公司运营管理制度精选范文 公司运营管理章程模板

公司运营管理制度是指公司为了规范内部运营管理，提高工作效率，保障公司正常运营而制定的一系列规章制度和操作规范。它涵盖了公司运营的各个方面，包括人事管理、财务管理、物资管理、项目管理、销售管理、客户服务等，通过规范化和标准化的管理，提高公司的运营效率和管理水平。以下是有关于公司运营管理制度精选范文和公司运营管理章程模板的有关内容，欢迎大家阅读！

公司运营管理制度1

分公司业务管理制度是根据分公司的业务流程来制定的，是对整个业务流程各个运营环节进行的具体规定。

这里的业务流程是指分公司业务活动的各个环节和过程。根据业务活动的实质内容和体现形式，可以将业务流程分为内在

业务流程和外在业务流程。内在业务流程即业务活动的实质内容，包括寻找客户、一般了解、深入了解、建立关系、巩固关系五

个部分。外在业务流程即业务活动的体现形式，包括寻找客户、拜访客户、合作谈判、销售进行、售后服务五个部分。

对于分公司开展业务活动来讲，内在业务流程和外在业务流程两个方面的管理都是必不可少的。内在业务流程属于过程性

的东西，适合沟通管理;外在业务流程属于结果性的东西，适合约束管理。没有内在业务流程的沟通管理，开展业务活动就会没

有思路和章法，就很难取得实质进展;没有外在业务流程的约束管理，开展业务活动就会混乱不堪，就会导致高成本低效率现象

。

但是，内在业务流程和外在业务流程又是需要分开对待的两种东西，不能混为一谈。内在业务流程是企业开拓市场的锐利

武器，是与客户、与市场打交道的经验方法，反而属于外在性的东西;外在业务流程是企业内部管理的规章制度，是与部门、与

成员进行的制度对话，反而属于内在性的东西。攘外必先安内，只有将内部管理做好了，才能更好的开拓市场。内在业务流程属

于经验方法，即所谓的“思路打法”;外在业务流程属于规章制度，即所谓的“业务管理制度”。因此，内在业务流程是公司培

养和指导业务员开展业务工作的经验方法，只能作为沟通管理，不能作为约束管理，而外在业务流程才是真正的对业务活动的制

度管理。

为了更好的区分内在业务流程和外在业务流程，这里有必要再举例说明。例如某业务员某天准备去拜访某家客户，他需要

先与客户预约好，因为是初次拜访，他准备只递上自己的名片和送一本企业综合目录，拜访的目的就是了解客户一般情况，再让

客户了解我们的企业概况和产品特点等等。这时该业务员所做的实际工作就是内在业务流程中的“一般了解”流程，他在做这项

工作的过程中需要注意哪些问题，可能会出现什么情况，又该怎样应对、怎样能达到目的等等都属于业务员心里需要掌握的东西

，即所谓“思路打法”，业务员在平时应该不断总结学习，公司在平时也应该多加培养指导。业务员在这次工作中具体遇到了什

么问题，自己有什么看法，应该及时向上级领导反映，上级领导也应该主动的了解业务员具体工作情况，这就是上级与下属之间

在工作过程中实时的交流沟通，即所谓沟通管理。但是，所有这些都没有涉及到外在业务流程，都与制度管理无关。什么才与制

度管理有关呢?业务员预约客户电话费问题该如何解决，业务员拜访客户交通工具和交通费用该如何解决，业务员名片制作该如

何解决，业务员所要使用的资料该如何解决，业务员这次拜访客户工作该如何向公司反映，是否需要写工作日记，工作日记是否

需要制作统一的格式，该如何制作才能更好的反映业务员的工作情况等等，这些才是外在业务流程所关心的问题，才是制度管理

问题。

因此，只有根据分公司业务流程才能制定出更切合实际的分公司业务管理制度，才能确保分公司各项业务工作健康、高效的

运行。由于分公司业务部包括销售和后勤两个部分，所以也将分公司业务管理制度分为两个部分：一、销售管理制度;二、后勤

管理制度。

公司运营管理制度2

为了切实发挥员工食堂服务及保障作用，为员工提供卫生、营养、健康、便捷的就餐服务，现对公司员工食堂运营管理提出如下建议，请领导审批。

员工食堂采取公司自主经营，自行采购，独立核算，收支平衡，财务审结的经营方式。

１、定员：

食堂共定员1人（厨师兼服务员）。用工人数可根据公司人员变动或食堂运营情况调整。

２、食堂用工及薪酬：

基本工资1500元，岗位工资500元，绩效考核500元，合计月工资2500元。

食堂提供中、晚餐，每人每餐4元。品种为1大荤、1小荤，1个素菜、清汤1份。

1、食堂平时由行政人事部统一管理。

2、成立员工食堂伙食管理委员会，成员由公司主管领导及员工代表组成（暂定5人：办公室2人，生产工人3人）。负责对员工食堂制度建设、卫生、日常用品、水电使用、饭菜份量、质量、价格等方面的监督管理，每周至少进行一次检查。

3、做到伙食提前公示。制定一周菜谱，于每周一上午公布，饭菜品种要丰富营养，并努力提高烹调技术，力求使大家吃饱吃好。

（一）食堂人员及卫生管理

1、食堂服务工作人员应坚持文明服务和微笑服务，使用文明语言，态度和蔼可亲、服务周到细致。

2、食堂人员工作人员应有良好的卫生习惯：不得留长指甲、戴戒指上岗，工作时应将头发臵于帽内，工作前应用肥皂及流水洗手。

3、餐厅应当保持内外环境清洁，并采取有效措施，消除蟑螂、老鼠、苍蝇和其他害虫及孳生条件。

4、餐饮具使用前必须清洗、消毒，符合国家有关卫生标准。消毒程序必须坚持“一洗、二清、三消毒”。

5、食品存放应实行“四隔离”：生与热隔离、成品与半成品隔离、食物与杂物隔离、海产品与肉类隔离。

6、餐厅人员必须每半年进行健康检查，新入职的员工上岗前必须进行体检，取得健康合格证后方可上岗。餐厅从业人员在上岗时，如出现发烧、咳嗽等有碍于卫生的症状时，应立即脱离工作岗位。

7、厨房及其环境必须干净、整洁，每餐清扫，保持整洁，每周彻底大扫除一次。

公司运营管理制度3

1)负责执行储运部的各项工作流程和作业标准，合理利用仓储空间，积极探索新的运输模式，不断提出优化物流作业流程改善建议;

2)寻找物流公司、进行比价、议价及运输合同的签订;

3)执行运输考核指标，定期对承运商进行考核与评估;

4)及时监控运输市场动态,及时调整运输策略,加速物流速度,降低运输成本;

5)合理利用人力资源和仓库设施,降低人力成本、能耗和物料的消耗;

6)负责物流运输异常投诉的处理与跟进;

7)相关沟通、协调工作，运输公司运营方案。

1)接收出库单，打印拣货单，填写物流单。

2)将物流单的信息反馈业务员和跟单员。

3)查询物流单号，以及处理问题件。

4)处理与物流公司交接事务。

5)配合物流平台操作员为相关货运公司上门提货，做好货品归类、清点数量等准备工作。

6)与业务部作好沟通工作。

7)做好接单，写单，查单工作。

物流内部作业管理，需抓住物流作业中必须控制的点，制定相应的作业管理目标，并针对管理目标制定相应的管理流程及作业标准。

1.)尽量减少外叫车参与市内配送工作;如一定要用外车，需要业务员签字;方可交由物流部调车。

2.)建立长期合作物流公司档案及物流合同(物流公司营业职照、税登记证、机构带码证、专线报价)。

3.)每月15日前物流部完成回单对账工作(单据：物流托运单、我司出货清单、对账单，以客户在我司清单上签字或盖章为准)，从财务到公司付清运费以每月25日完成，账期为55天(月结承运商)。

4.)回单结承运商，应在回单财务部3天之内;将运费付出(拿现金或转账)。

5.)建立运费账目明细(客户、数量、名称、地址、金额)，每月10号前递交公司。

公司运营管理制度4

通过对c电信公司it运营服务管理现状能力分析，结合itsp2.0规范要求，a电信公司it运营服务管理演进原则是：

核心流程优先，核心系统优先：重要的核心流程优先实施、核心系统的流程固化优先保障。

稳健推进、平滑过渡：it运营服务管理须在现有实际流程的基础上进行整合、优化，确保对现在的运营服务流程的影响降到最低，实现流程的平滑过渡。

本着“核心流程优先，核心系统的支撑优先，稳步推进，平滑过渡”的原则，结合itsp2.0规范要求，将c电信公司it运营服务管理规划与实施策略分为三个

近期：

梳理it运营服务管理流程，实施部分it服务管理流程，包括事件管理、问题管理、运行管理、配置管理；构建it服务台，初步建立it服务管理支撑平台，支撑部分核心it系统的运营服务管理，提升it运营服务管理的技术支撑水平；初步建立it服务管理制度、组织及人员保障体系。

中期：

固化和优化it运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管理流程；优化流程，提升it运营服务效率和执行能力。

远期：

建立以客户为中心的it运营服务体系；建立一体化it运营服务管理支撑平台；持续改进、优化it运营服务管理流程，支撑全部核心系统的运营服务管流程。

根据c电信公司it运营服务管理演进原则，近期c电信公司it运营服务管理实施总体方案是：初步建立it服务台，梳理it运营服务管理流程，实现部分it服务管理流程的固化，包括事件管理、问题管理、运行管理和配置管理；初步建立it服务管理支撑平台，支撑部分核心it系统的运营服务管理；初步建立it服务管理制度、组织及人员保障体系以及培训体系。

1)c电信公司it服务台的定位

c电信公司服务台既负责处理事件、问题和询问，同时还为变更管理、配置管理、可持续管理、可用性管理等流程提供接口。既是一种技术型服务台，即有具备相关经验和技巧的技术型人员按照文档化的解决方案处理许多事故；又是一种专家型服务台，即有具备it基础架构方面的专业知识和经验，独立解决其他人员无法解决的问题。c电信公司的it服务台面向的用户是所有it系统的实际使用者和本地网的维护人员。

2)服务台流程

服务台的主要流程是：提交问题(可能是系统内用户、为之提供服务的客户或者事件管理模块)→问题接收(服务台人员)→问题分派(服务台人员)→问题处理(服务台人员、其他技术人员)→填写变更通知单→问题确认(服务台人员)→近期以支撑事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等服务流程为it支撑平台建设重点，再逐步实施it基础设施监控、应用软件监控、业务可用性监控等监控系统。

３)核心流程实施优先、其它流程分步实施

近期以实施事件管理、问题管理、运行管理、配置管理等基础运营服务管理流程为突破口，探索it运营管理方法，积累运营管理经验、逐步验证、完善全新的运营管理体系；在现有成果基础上分步实施其它运营管理流程。

４)流程简单实用，切实可行流程的设计应当尽量简单实用，可以在现有比较成功的流程基础上进行完善，并推广到各个系统域的支撑中去。

５)服务响应职责分离，明确清晰明确服务响应职责，并从岗位上与一般维护区分开来。

６)配置库近期同步实施、逐步丰富其应用配置库建设随支撑平台的首期工程同步实施，尽早提供配置支撑能力，发挥配置库对it运营管理的支撑优势；结合管理流程的完善、监控平台的实施，逐步丰富其应用。

７)平台选型兼顾高可用性、易扩展性等技术指标根据it运营管理的实施原则，以及运营管理平台的建设策略，it运营管理支撑平台势必是分期建设、逐步扩展，平台建设初期需要充分考虑平台只身的易扩展性，以及相关系统、平台的易接入性。

支撑平台包括it运营服务管理系统和it基层设施监控系统。其中it运营服务管理系统建设的模块有it服务台、事件管理、问题管理、运行管理、配置管理。

it基层设施监控系统建设的模块有主机监控、操作系统监控、中间件监控、数据库监控和存储备份。国内厂商方面：亿阳信通和神州泰岳的产品最符合it服务管理支持平台的要求。

国外厂商方面：bmc、hp、ibm三家产品较ca产品更具有优势。

总体上国内厂商在规模和总体技术能力要弱于国外厂商，但是产品本地化较好；国外厂商产品大多不支持运行管理流程，但是可以通过二次开发来满足日常巡检、作业计划等运行流程管理等功能要求。

由于it服务管理在实施过程中需要满足许多本土用户的个性化要求，并且现有的it系统都是国内厂商开发维护的。因此，c电信公司的it服务管理平台可以考虑选择本地化支撑能力较好的厂商产品，同时，也可以考虑在原有网络运维支撑系统的基础上，进行功能扩展，以满足it服务管理的需要。

1)it服务管理任务外包原则

有利于提高服务响应效率、降低服务运营成本的适合外包；高人力资源消耗的任务适合外包；非核心业务运营管理适合外包；非核心运营管控环节适合外包；外包应不会为公司安全带来不可控风险。

2)it服务管理岗位前置原则

响应企业重大经营策略及战略转型，比如：针对分客户群经营、聚焦客户管理等提供专职的市场部前置岗位实施专项支撑。

提高服务响应效率、提升运营服务质量；重点保障核心运营管理系统；集中满足同类业务部门的主要运营服务需求，比如：前置财务部的岗位负责财务相关

it系统的主要运营服务管理、协调工作。

3)it服务管理岗位前置建议

根据具体项目，组建专业的运营服务项目团队，并根据实际需要前置部分岗位到对口的业务部门。

运营服务响应组的bss小组、oss小组、mss小组、eda小组部分岗位，可根据运营管理需要前置。

系统软件组的bss小组、oss小组、mss小组、eda小组的部分核心业务系统的应用维护岗位，可根据运营管理需要前置。

it运营服务管理配套的组织及人员建设在企业信息化部的统一管理下。在企业信息化部系统部下设运营服务响应组、硬件平台组和系统软件组。企业信息化部二级部门组建业务软件部。it服务项目组是，由前面多个团队的人员共同组成一个虚拟团队。

1)运营服务响应组

负责及时响应业务部门及其它部门在使用it系统时的服务请求，包括咨询、投诉、变更、障碍申告；对服务请求进行预处理，将预处理后的问题派发到硬件平台组、系统软件组等；同时将处理完成问题通告给相关部门及人员。

根据需要运营服务响应组下设终端维护小组（负责维护公司各部门日常办公使用电脑、打印机等终端）、bss小组、oss小组、mss小组、eda小组、基础平台组等，负责响应各个域系统的服务请求。

主要构成it服务支撑的一线和二线支持人员。人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

2)系统软件组

负责it系统数据库、中间件等第三方软件日常维护。系软件组下设bss小组（负责bss的系统软件维护）、oss小组（负责oss的系统软件维护）、mss(负责mss的系统软件维护)、eda小组（负责eda的系统软件维护）及基础平台组（负责基础平台的系统软件维护）。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

3)硬件平台组

负责it系统的主机、存储、网络的日常运营维护工作。

硬件平台组下设bss小组（负责bss的硬件平台维护）、oss小组（负责oss的硬件平台维护）、mss(负责mss的硬件平台维护)、eda小组（负责eda的硬件平台维护）及基础平台组（负责基础平台的硬件平台维护）。

人员主要由企业信息化部的系统部人员构成，根据实际情况可以外包相关厂商。

4)业务软件部

负责bss、oss、mss、eda及基础平台的业务软件日常运营维护。

业务软件运营维护由企业信息化部的二级部门构成，包括crm部、计费部、结算部、数据部、oss部、mss六个的业务部。

根据具体的情况，人员由企业信息化部的各二级部门部分相关人员构成。

5)it服务项目组(虚拟团队)

项目组是一个虚拟团队，由前面多个团队的人员共同参与，目的是共同完成系统或项目的维护任务，根据系统或项目情况，可以指定项目牵头人或项目经理。

本项目组与系统建设项目组相对应。项目组可以邀请业务部门的人员参与，进行必要的业务指导。

为了保障it运营服务管理系统的安全和正常运行，特制定it运营服务管理系统日常管理办法。

1）故障是指it运营服务管理系统硬件设备（包括网络）、系统软件发生故障、系统遭受外部侵害而影响系统正常运行的事件。

2）it运营服务管理系统发生故障后，由服务台在本系统发起工单，按照四级故障的处理流程，通知支撑小组进行维护。

3）it运营中心主管负责对系统的用户账号和权限管理和定期清理工作。

4）it运营服务管理系统用户不得随意泄露的自己的用户名和口令。

5）密码长度不少于六个字符，选用大小写英文字母、数字和特殊字符中两者以上的组合，加密存储。

6）超级用户帐号不得授予供应商技术人员使用。

在全面梳理和规范后，原有的许多流程会发生变化，原先不存在管理流程的地方，可能也会增加新的流程，这些流程都会对现有生产维护产生冲击，维护人员在短期内不能适应。

充分调查现状，结合实际情况，全面梳理流程，在现有已有流程的基础上进行整合、优化，确保对流程的影响降到最低，分阶段实施流程，保障流程的平滑过渡升级。

在原维护模式下，存在许多管理真空或不规范地带，通过梳理，这些真空地带就将被覆盖，原先比较粗放的管理模式将被精细化的管理模式替代，这势必造成人力资源更加紧张的局面。

制定详尽的项目实施组织及人员保障方案，在现有的组织及人员保障的体系下引进人员。

虽然制定了规范合理的工作流程，但由于工作习惯等不同原因，导致流程在实际工作的推广中不受重视，宾且缺乏必要的监督机制。

制定切实可行的目标，明确项目人员职责分工，对项目过程、人员采用监督、考核机制。

it运营服务管理需要众多角色部门的共同参与，尤其是直接使用系统的业务部门，这些部门的配合力度不够，将会导致运营服务管理推行的失败；另外有许多工作要分工完成，例如部分硬件维护的外包等，界面的不清晰将会影响管理上的推诿，整体效率下降。

充分梳理流程配套的组织及人员保障体系，明确部门职责边界；明确相关部门，尤其是业务部门在运营服务管理中的位置，统一思想认识，实施过程中有效衔接、紧密配合。

it运营服务管理的核心流程，都应当有一套完善的系统进行支撑，但在目前的情况下，要让所有的维护工作都在系统上运行将非常困难。

将梳理完成的流程首先通过非系统支撑的方式运转，待时机成熟后，再逐一将流程移到系统上来。

（ａ）一次解决率（10分）：对于客户提交的服务请求能够一次性处理完成，并得到客户的满意的称为一次解决。

本指标若达到70％以上（包括70％），则得到满分10分；达到60％而未满70％的得8分；达到50％而未满60％的得6分；达到40％而未满50％的得4分；达到30％而未满40％的得3分；达到20％而未满30％的得2分；达到10％而未满20％的得1分；10％以下则不得分。

ｂ）及时处理率（20分）：要求每个岗位（环节）对相应级别的故障能在规定的时间内处理完成。在规定时间内处理完成称为及时处理。

若每一环节的及时处理率到达90％以上（包括90％），则对应的岗位分别得到满分20分；达到80％而未满90％的得15分；达到70％而未满80％的得10分；达到60％而未满70％的得5分；60％以下则不得分。

ｃ）挂单率（－3分）：规定在某岗位挂单的比例若超过总体处理的工单数的10％，则相应岗位的总评分将扣3分；若达到5％而未满10％，则扣2分；5％以下则不扣分。

ｄ）客户投诉率（－3分）：若it服务台人员服务态度恶劣，客户可拨打投诉电话向it运营经理投诉，it运营经理在查明情况属实后应当对其进行考核。

若本指标达到10％以上，则该岗位的总评分扣3分；若达到5％而未满10％，则扣2分；若达到1％而未满5％，则扣1分；1％以下则不扣分。

ｅ）越级投诉率（－5分）：在故障处理过程中，若因本系统服务人员的粗心大意或专业知识的不充分，造成一个故障经过多次返单仍不能处理完毕，或者服务态度及其恶劣，从而直接影响客户的感知，客户有权利结合实际情况向有关领导对此进行越级的投诉。

若本指标超过10％，则相关岗位的总评分扣5分；若达到5％而未满10％，则扣3分；若达到1％而未满5％，则扣1分；1％以下则不扣分。

it运营服务管理对c电信公司是一个全新的概念，在具体实施过程可能会遇到许多问题和风险。下面主要分析存在的问题及其相应的解决措施。

１）工单支撑过程中，需要向供应商提供远程接入权限时，应事先经系统部主管领导书面确认（紧急状态下应实现口头申请、事后补文字确认说明）方可开启适当权限的临时账号，事后及时关闭账号、修改临时密码并登记。

２）对于重要的数据增、删、改操作，可以由系统日志追溯到执行操作的账户。

３）加强计算机病毒防治工作，采用最新版本的杀毒软件，定期对病毒进行检查，发现病毒立即杀除，并分析病毒来源，提高防范能力。

４）每周定期审核安全日志，发现问题及时上报，保障计算机功能的正常发挥，维护系统的安全运行。

５）对知识库、配置数据库做到配置备份设备，定义备份策略、应急恢复、容灾等方案，并至少每月定期异地备份。

ａ考核管理办法

it运营服务管理考核工作由企业信息化部牵头组织，会同电信多个部门具体实施；

1）考核对象为it运营服务管理系统的岗位，包括：it服务台、综合响应组、各业务处理组小组、各系统厂商维护小组。

2）每月进行一次月终考核，每年进行一次年终考核；

3）本考核评分办法针对服务台、综合响应组、业务处理组、系统厂商维护小组。各岗位选取相应的考核指标进行累加得分。

4）考核指标及公式：

a）及时响应率（5分）：对客户的服务请求的响应时长不得超过5秒，5秒内响应的则视为及时响应。本指标若达到90％以上（包括90％），则得到满分5分；达到80％而未满90％的得4分；达到70％而未满80％的得3分；达到60％而未满70％的得2分；60％以下则不得分。

b）及时回复率（5分）：当故障已经在规定的时间内处理完成，服务台应及时向客户回复，否则会导致故障工单的总体处理时长超过规定的时间，因此规定在工单处理完成后（及时处理）的10分钟内进行回复的视作及时回复。本指标若达到90％以上（包括90％），则得到满分5分；达到80％而未满90％的得4分；达到70％而未满80％的得3分；达到60％而未满70％的得2分；60％以下则不得分。

系统开发厂商或设备提供商是it运营服务管理上重要的力量，但有时由于投入不够或责任不明，甚至是其它原因，导致厂商资源投入不够，这将严重影响it运营服务管理的推行。

与厂商保持充分沟通，明确厂商在运营服务管理中的位置，并适当增加在it维护上的投入结论与展望

本文的研究结论主要包括以下几点：

（1）查阅国内外大量参考文献，认真分析了国内外it服务提供商的研究模型及方法论，结合中国电信企业信息化战略，建立了基于itil的电信企业it运营服务管理概念及模型。此模型为it运营服务管理现状分析和it运营服务管理实施方案编写提供了理论框架。同时，调查表内容的定制以及调查方法的应用对国内it服务提供商进行用户调研时具有一定的指导意义。

（2）it运营服务管理实施方案中的流程梳理和支撑平台建设方案对软件开发公司开发支撑平台起到了指导作用。

（3）由于中国电信集团下属各级省公司组织结构和规则制度大同小异，而本文针对c电信公司的it运营服务管理配套的组织及人员建设方案、管理制度建设方案都对中国电信其他省公司在实施it运营服务管理时提供了宝贵的经验。

（4）本文针对实施it运营服务管理时存在的风险进行了较详细的阐述，这些问题大多都是国内外其他行业中实施it服务管理经验教训的总结，对于这些问题给予足够的重视，能有效确保it运营服务管理的成功实施。

本文先是通过文献研究提出it运营服务管理模型，然后将该模型在c电信公司进行了应用。应用时首先通过访谈法对c电信公司进行了详细的调查，然后根据模型提出了具体的实施方案。虽然研究思路比较清晰，但是在具体研究过程中还是存在一定得局限性。

（1）本文直接将电信行业特有的运行管理流程加入到标准的itil十一大流程中，虽然整个模型得到了专家的评审，但是没有经过更严谨的科学验证，在模型更广泛的推广应用中缺乏较强的说服力。

（2）本文用到的访谈调查表中《服务流程调查子表》的十一个流程关键指标，都是从各个域it系统中硬件平台、数据库、中间件和应用四个维度来调查的。而少数流程本身在这四个维度中就不能体现，或只能通过其中的一两个维度来体现。

（3）由于本文来源于实际中的项目，而项目正在实施中，因此无法开展对实施效果评价研究。

针对以上的几点不足，我们可以通过从方法论和研究领域方面做进一步的扩展：

（1）针对it运营服务管理流程，在电信行业中开展更广泛的调查，然后对调查结果进行科学统计分析，应用合适的研究方法论（如结构方程模型）来验证运行管理流程与其他流程之间显著的正向关系。

（2）在调查企业现有it运营服务管理流程时，根据流程自身的特点，选择合适的维度，或采用灵活的方法来考察企业现有流程与itil核心流程的匹配关系。

（3）继续跟踪项目进展，在项目完成第一阶段的实施后，构建较合理的评价指标，对实施的结果进行评价。一方面为模型合理性提供更科学的现实依据，另一方面通过评价结果可以进一步调整和完善具体的实施方案。