成本管理制度范本成本管理办法通用模板

“成本管理制度范本”是指在成本管理制度的基础上，对成本管理制度的内容、格式、结构等进行规范化的呈现，形成的一种标准化的制度文本。它通常包括了对成本管理的目标、原则、范围、方法、流程、考核等方面的规定，可以作为企业或其他组织进行成本管理工作的参考和依据。以下是有关于成本管理制度范本和成本管理办法通用模板的有关内容，欢迎大家阅读！

成本管理制度范本1

1、水厂成本应帐目清晰，各项成本纳入微机管理，严格控制成本的支出。

2、成本的支出如：电费，材料费、燃料费、修理费、水资源费、物业费、取暖费、差旅费等费用需由水厂各职能人员核对准确后，经主管领导签字方可支出。

3、水厂对水源站不予报销非生产费用。生产所需材料，必须由水厂材料员统一进行购买。

4、水费的收缴经核对无误后，方可上交公司财务，并记好凭证，发生问题的，追究有关人员责任。

5、工资、加班的发放严格执行考勤制度。

6、根据公司的要求，水厂结合二次分配方案，研究后进行发放效益奖及误餐费用，。

7、差旅费的核销：

1)、过桥、过路费均按公司审批后的长途路单进行核算。

2)、车公里补助费按实际发生给予补助，但不能超出全年承包指标。

3)、通勤车票：水源站岗位人员均坐班车，不予报销车票，如遇没有班车时职工自行上站的，班长进行统计后给予报销;机关跑通勤人员每月核销4个往返车票;机关人员因公事发生的车票费用实报实销(不包含出租车)。

4)、经厂领导同意后，外出学习、调研疗养人员发生的差旅费用，均按公司有关规定执行。

上述费用每季度核销一次。

8、保健费用按月考勤进行核准后，按季度进行发放。

9、通讯费用严格按照定额执行，超出部分在季度奖金中扣除。

10、宣传报道工作根据实际完成情况，年终水厂统一进行嘉奖。

11、水厂组织参加局、公司各项活动的参赛人员，年终水厂统一进行嘉奖。

12、年终公司对水厂的各项考核中取得优异成绩的，水厂根据实际情况对该项工作负责人员进行嘉奖。

成本管理制度范本2

1、目的

为了加强公司成本费用的内部控制、降低成本费用、防范成本费用中的差错与舞弊，根据财政部《内部会计控制规范》等法律、法规，结合本公司成本费用支出的特点和管理需要制定本制度。

2、适用范围

适用于本公司成本费用包括采购成本、制造成本和期间费用的计划、执行、控制、核算、报告、考核等内容。

3、岗位分工与授权批准

3.1公司建立成本费用岗位责任制，明确规定相关部门和岗位的职责与权限，确保办理成本费用业务的不兼容岗位相互分离、制约和监督。

3.2公司成本费用业务严格规范和执行如下程序：

（1）计划编制与审批。

（2）支出审批与执行。

（3）控制、核算与考核。

3.3公司成本费用岗位的基本分工如下：

（1）采购部负责编制、执行采购成本计划。

（2）各生产部门负责编制、执行管理、制造费用计划。

（3）销售部负责编制、执行营业费用计划。

（4）各管理部室负责编制、执行管理费用计划。

（5）财务部负责编制、执行财务费用计划。

（6）生产部负责审核、控制产品制造成本计划。

（7）预算管理部门负责审核各项成本核算费用计划、控制成本费用的发生、考核各项成本费用的完成。

（8）财务部负责成本费用的核算与报告。

（9）审计部负责定期审计检查成本费用的合规性、合理性和会计记录的正确性与及时性。

（10）公司总裁及分管副总负责有关成本费用的审批。

3.4成本费用的发生和付款要严格按照公司授权文件的规定，各级审批人要在授权范围内行使职权，不得超越审批权限。

4、管理规定

4.1成本费用控制的基本模式。

4.1.1公司成本费用控制模式的基本内容是“以销售收入为起点，以目标利润为核心，通过倒挤成本的方式，将采购成本、制造成本、期间费用分解落实到有关分厂和职能部门”。

4.1.2销售部申请生产的每一批产品，在安排生产前，首先由财务部测算、核定成本费用指标和采购物资的最高限价。

（1）期间费用=营业费用+管理费用+财务费用

营业费用=销售收入×销售费用率

管理费用=销售收入×管理费用率

财务费用=销售收入×财务费用率

（2）产品制造成本=销售收入-税金及附加-目标利润期间费用产品制造成本=直接材料+直接人工+制造费用

直接人工成本=（产品产量×计件工资率）×（1+175%）

直接材料成本=Σ（直接材料成本×材料单价）

1制造费用=（直接材料成本+直接人工成本）×制造费用率

采购物资最高限价计算公式：

采购物资最高限价=直接材料成本÷直接材料消耗

4.1.3财务部核定管理费用指标分解落实到各个部门，作为考核各个管理部门工作业绩的依据。

4.2采购成本的控制。

4.2.1采购成本控制包括采购计划、询价、核价、合同签订、物资入库、货款结算等活动的全过程。

4.2.2采购计划的编制要严格执行根据仓库的《物资补库计划》编制《物资采购计划》的程序；《物资采购计划》经过预算管理办公室审核、总经理审批后生效。

4.2.3采购部实施物资采购时需填制“物资请购单”，“物资请购单”中的价格要严格执行财务部核定的物资采购最高限价。

4.2.4如果实际物资采购价格低于最高限价，公司将给予经办人一定比例的奖励；如实际物资采购价格高于最高限价，必须要获得财务部核价人员的确认和总经理的批准，并给予一定比例的罚款。

4.2.5采购物资办理入库时，必须符合以下两个条件：

（1）符合“物资请购单”。

（2）经质检部检验合格。

4.2.6采购物资登记入账时，必须同时符合两个条件：

（1）供应商开具增值税专用发票。

（2）价格、质量、数量、规格型号完全符合“物资请购单”的要求。

4.2.7采购物资付款时，必须符合以下三个条件：

（1）已经列入当期货币资金支出预算。

（2）双方往来账核对无误。

（3）“付款申请单”已经财务总监签字批准。

4.3制造成本的控制。

4.3.1制造成本控制包括成本计划、领料、入库、考核等活动的全过程。

4.3.2制造成本计划要严格执行财务部核定的目标成本，各分厂要将目标成本层层分解，逐一落实到各车间、工段和岗位。

4.3.3生产部下达“产品生产任务指令”时，必须将“材料消耗定额清单”同时下达。

4.3.4各部门到仓库领料时，必须按“材料消耗定额清单”填写“领料申请单”。如不符合“材料消耗定额清单”，材料会计不予开具“材料出库通知单”，保管员不予发料。

4.3.5各分厂的直接人工工资，按照财务部核定的目标人工成本，实行按产品产量计件发放；由于生产工人操作失误导致的废品，以及超定额材料消耗，一律由责任人承担50%的损失，从计件工资中扣除。

4.3.6各分厂的制造费用支出，按照财务部核定的额度分项目控制。其中，变动费用项目要分解到工序，固定费用项目总量控制。

4.3.7月末，根据完工产品和生产费用计算出产品制造成本，低于或高于目标成本，给予一定比例的处罚或奖励。

4.4期间费用的控制。

4.4.1公司按照期间费用的不同性质实行归口管理和控制。

4.4.2营业费用的归口管理部门为销售部，营业费用支出实行按销售收入费用率进行总量控制。

4.4.3管理费用的归口管理部门为各个职能部室，管理费用中的变动费用项目由财务部分解落实到有关部室，固定费用项目按性质归口到职能部门。

4.4.4财务费用的归口管理部门为财务部，由财务部按照费用项目严格控制。

4.4.5公司每月编制《期间费用支出预算》下达各有关部室。

4.4.6发生费用支出时，由财务部门严格按预算控制，超出预算部分，一律不予列支。期间费用的支出程序如下：

（1）费用支出部门填写“费用支出审批单”。

（2）按照公司规定的审批权限请有关领导审批签字。

（3）责任会计在审核无误、有预算指标的前提下，签字说明。

（4）费用支出经办人根据费用支出情况分别到仓库或出纳员处办理领料或费用报销手续。

4.4.7财务部的会计人员在办理费用支出时，应当根据手续齐全的“费用支出审批单”，对发票、结算凭证等相关凭据的真实性、完整性、合法性以及合规性进行严格审核。

4.4.8月末，公司根据各项期间费实际发生额进行考核奖惩，若低于预算指标，则给予有关部门一定比例的奖励；若高于预算指标，则给予一定比例的罚款。

4.5成本费用的核算。

4.5.1财务部按照相关会计制度，结合公司生产经营特点和管理需要制定成

本费用核算制度，不得随意改变成本费用的确认标准和计量方法，不得虚列、多列、不列或者少列成本费用。

4.5.2公司制造成本核算的基本方法，由各公司按生产经营的特点在符合会计准则和前提下确认，一经确认不得随意变更。

4.5.3期末结束后成本费用核算岗位要编制成本费用报表，监控成本费用的支出情况，对于实际发生的成本费用与成本费用预算的差异，应查明原因，并作出相应处理。

4.6成本费用的监督检查。

4.6.1审计部负责对公司的成本费用进行监督检查，内容有：

（1）成本费用业务相关岗位及人员的设置情况。

（2）成本费用业务授权批准制度的执行情况。

（3）成本费用预算制度的执行情况。

（4）成本费用核算制度的执行情况。

（5）成本费用考核的奖惩兑现情况。

4.6.2审计部对监督检查的结果要出具内部审计报告，发现的薄弱环节和问题，有关部门要采取措施，及时加以纠正和完善。

成本管理制度范本3

第一条：为进一步加强中心成本费用控制，强化全员成本意识，严控不合理开支，增强财务约束能力，使中心财务管理工作更趋程序化、规范化、精细化和预算化，特制定本办法。

第二条：中心成本费用管理工作应遵循“成本效益、统一管理、监督制约、依法合规”的整体原则。

1、成本效益原则。各成本中心都应树立成本观念和成本意识，在设备采购、基本建设、行政管理、后勤服务等涉及资金投入方面，必须充分考虑“投入产出”平衡，避免盲目投入，重复建设、不计成本、不重效益的随意行为。

2、统一管理原则。按照财务统一管理的思路，中心及关联单位的财务管理和计划投资工作，由中心计划财务部门统一管理与协调。各部、室成本费用坚持“一支笔”审批制度。

3、监督制约原则。根据中央部门预算管理的要求，通过预算分解、定额包干、适度奖惩、财务监控的手段，达到监督制约的效果。各部门班子成员应对部门成本费用进行监督管理。

4、依法合规的原则。中心各项财务管理活动和行为必须依据和遵照现行法律，法规和规章制度办事，做到依法理财，照章办事。

第三条：中心成本费用项目按性质分为变动费用和刚性费用(相对)两类。对变动费用实施定额包干管理，对刚性费用实施监控约束管理。

第四条：实施监控约束管理的成本费用有工资总额，职工福利基金、工会经费、职工教育经费、社会保障费，劳动保护费、住房公积金、防寒取暖费、防暑降温费，保险费、绿化保洁费、水电消耗、各类税金及附加等项目。

第五条：实施定额包干管理的成本费用有差旅费、办公费、业务费、修理费、燃料动力、器材配件、运输费、电话费、业务招待费等项目。

第六条：刚性费用实施监控约束管理，由计划财务部门根据全年预算批复，协同相关职能部门制定具体指标，报中心批准后实施。变动费用实施定额包干管理，由计划财务部门根据全年预算批复及历年数据采取“零基预算”与“定基预算”相结合方法编制，报中心批准后实施。

第七条：计划财务部门在编制全年预算时，根据预算批复情况，考虑中心生产运行实际，预留部分机动经费作为中心总预备费，以应对临时性、专题性、实发性、大额性的相关经济事项。动用总预备费，必须由使用部门提出书面申请，经计财部门汇同其他职能部门初审后，报中心批准后方能实施。中心领导的相关费用实施单列，在定额以内使用。

第八条：对各项变动费用定额包干的具体说明

1、差旅费：核算各部、室员工出差期间发生的相关费用。(部门核算指标中不含境外培训和专题性考察发生费用)凡涉及一个以上部、室员工共同出差、培训、考察时，一般按出差人数平均分摊出差费用，分别计入各自所在部、室变动费用指标内。(具体报销规定参照《中心差旅费开支管理暂行办法》及《总局财务司转发财政部、外交部关于印发<临时出国人员费用开支标准和管理办法>的通知》。

2、办公费：核算各管理部门办公用品的耗用，以及其它应列入“办公费”科目的费用。不含业务部门的办公费用(在“业务费’’科目核算)。集中采购、仓库发放的办公用品，入库时统一计入采购部门的办公费用，月末计划财务部门根据仓库提供的出库统计表，分别计入各领料部门的变动费用指标中，并相应冲减采购部门的变动费用指标。

3、业务费：核算各业务单位开展专业技术工作发生的相关费用，包括在仓库领用的办公用品。

4、修理费：包含房屋修缮费和设备修理费。设备修理费包括车辆维修费、专业设备维修费、通用设备维修费、有关专业设备的维保费等。设备出现重大故障或房屋建筑物大修，涉及费用较大可由具体承办部门提出申请，经综合业务部门技术论证，计划财务部门平衡预算后上报中心批准，方可动用总预备费。

5、燃料动力：核算中心各部、室车辆、设备耗费的各种油耗。其中车辆在定点加油站签单加油，将定期根据车管部门提供的各车辆油耗明细计入各部、室的变动费用指标中。

6、器材配件：核算业务部门购置的未达到固定资产标准的零配件和小型设备、器具。．

7、运输费：核算各部、室车辆的路桥费、租赁费、停车费、养路费、以及其他力源费等。

8、电话费：核算中心支付给电讯部门的固定电话、移动电话、以及专线费用。此变动费用指标下达给各部、室的为部、室实际使用的办公电话费用，其余的在预备费中核算。

9、业务招待费：核算各部、室开展管理工作和业务活动发生的餐费、食品费、服务费等费用。具体管理办法参照相关文件执行，该费用下达指标包括直接报销费用和定点宾馆酒店

第九条：中心计划财务部门将定期与部、室核对有关变动费用指标使用情况并予以公示。对变动费用指标按时间配比超标单位，将提出预警提示。(有关表格附后)

第十条：各部、室应指定专人为成本费用核算员。对部、室发生的成本费用登记流水账管理并定期与财务部门对账。

第十一条：为使成本费用预算控制落到实处，中心将结合变动费用指标考核情况，酌情进行适度奖惩。

成本管理制度范本4

第一章总则

第二章适用范围

第三章管理程序

第四章附则

第一章总则

第一条目的：通过建立有效的目标成本管理体系、责任成本控制体系和动态成本管理体系，规范集团的成本管理工作。

第二条术语与解释

（一）集团：除非特别指出，本制度中集团指河南伟业建设投资集团有限公司；

（二）集团总部：指包括集团各职能部门在内的行政管理范围；

（三）城市公司：集团下辖的各城市公司；

第二章适用范围

第三条适用于伟业集团所有开发项目的成本管理工作（合作开发项目可参考执行）。

第三章管理程序

第四条项目可研阶段

（一）根据城市公司或储备中心提供的土地信息、市场调研报告，由营销中心确定拟（或已）取得地块的项目定位及产品建议书；且通过评审、审批。

（二）根据营销中心确定的项目定位及产品建议书，集团项目管理中心总工办负责完成概念方案设计【含产品系列、档次（建筑、景观）】并提供《项目经济技术指标（可研）》、产品建标（或参考对象），集团储备中心或城市公司工程部负责提供周边市政配套及报批报建费用情况、提供可供参考的周边地块地勘、文勘信息及目标宗地现场情况资料，成本部负责提供主要材料价格及当地建安造价信息等；

（三）根据项目定位、《项目经济技术指标（可研）》、周边市政配套、当地各种费用情况及产品建标（或参考对象）及建安造价信息等，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，在10个工作日内完成项目目标成本（可研版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本（可研版）各分项编制完成后，成本部负责完成《项目目标成本（可研版）》的整理、汇总，并提报集团进行审核；

（四）项目管理中心成本部根据集团领导的审核意见，组织集团相关部门对《项目目标成本（可研版）》进行修订；

（五）修订后的《项目目标成本（可研版）》，作为项目投资论证资料的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织评审，集团总裁审批；若不能满足拿地要求，由集团总裁给定一个成本限值，有关各方按此限值去重新规划和测算。

（六）若成功获取目标宗地，《项目目标成本（可研版）》将作为项目后续阶段目标成本设定的基本依据；否则由集团项目管理中心成本部存档。

（七）根据审批后的《项目目标成本（可研版）》，城市公司总经理负责组织项目团队成员一起研讨，最后成本部负责根据统一的模版要求，完成《方案设计阶段成本控制指导书》，集团总裁签发执行。

（八）根据《方案设计阶段成本控制指导书》，集团项目管理中心成本部负责完成《方案设计任务书成本控制附件》，作为《方案设计任务书》的附件。

第五条方案设计阶段

（一）方案设计完成后15个工作日内，由城市公司总经理组织，集团项目管理中心总工办完成《项目技术经济指标（方案版）》和《项目产品配置标准（方案版）》，并经城市公司总经理及集团相关业务中心审核后，报总裁批准；根据集团确认的《项目技术经济指标（方案版）》、项目产品配置标准（方案版）》和《项目目标成本（可研版）》，集团财务管理中心负责完成项目目标成本（方案版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；

（二）根据审核意见修订后的《项目目标成本（方案版）》由城市公司总经理审核后，作为《项目开发任务书》论证文件的一部分，和其他资料一起由城市公司提交集团组织听证，集团总裁审批；若项目目标成本（方案版）超可研版，须报集团总裁审批。

（三）根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，集团项目管理中心总工办对方案设计阶段所做的`成本控制工作进行总结，形成《方案设计阶段成本执行报告》，报集团总裁审批。

第六条施工图设计阶段

（一）在施工图设计开始前10日内，根据审批后的《项目目标成本（方案版）》，由城市公司总经理负责组织召集项目团队成员、协调集团项目管理中心开会讨论施工图设计阶段的成本限额、设计要求及成本控制的初步建议，最后由成本部负责根据统一的模版要求，形成《施工图设计阶段成本控制指导书》，经城市公司总经理审核、集团总裁审批后，作为施工图设计阶段成本控制的依据，由集团项目管理中心具体实施。

（二）施工图设计完成后35个工作日内，由项目管理中心成本部负责组织完成施工图预算；并根据集团确认的《项目目标成本（方案版）》和施工图纸，成本部负责组织城市公司相关部门按照集团统一指导模板的要求，完成项目目标成本（执行版）各分项的编制（其中：成本部负责土地、前期、基础、建安、公建费用分项的编制，营

销部负责营销费用分项的编制，财务部负责管理费用、开发间接费、财务费用及税金的编制）；项目目标成本各分项（执行版）编制完成后，成本部负责完成项目施工图阶段《项目目标成本（执行版）》的整理、汇总，并提报集团审批。

（三）根据审核意见修订后的《项目目标成本（执行版）》，由城市公司总经理审核，集团总裁审批后执行；若项目目标成本（执行版）超方案版，须报集团总裁审批。

（四）施工图设计完成后，项目管理中心成本部负责组织对施工图设计阶段的成本控制工作进行总结，形成《施工图设计阶段成本执行报告》，经集团总裁签批。

第七条工程实施阶段

（一）成本分解及合约规划

1、项目目标成本（执行版）》编制完成后30日内，由成本部项目对接人负责对《项目目标成本（执行版）》进行分解，形成《项目目标成本分解》；

2、《项目目标成本分解》由城市公司总经理签发执行，作为项目目标成本责任控制的参考依据；

（二）动态成本跟踪

1、动态成本的跟踪由《合同台账》、《合同变更台账》、《项目动态成本表》（月度）》实现。

2、根据签订的各类分包合同的内容确定《合同台账》项目的分类明细，合同金额应为合同价款的真实值，如签订合同为暂定金额，在规定的时间内确定真实的合同价款后，填入合同金额表内。

3、《合同变更台账》的项目，按照《合同台账》的分类明细进行划分，同《合同台账》建立一一对应关系。

4、合同变更（包括：设计变更、现场签证、材差调整等内容）所产生的合同金额变化，按照相关制度要求进行审核及确认后7日内，由成本人员负责录入成本系统。

5、每月5日前，由项目成本对接负责人对本项目上个月未发生合同金额进行清理、预估，对己发生合同金额调整（如合同预算调整、合同变更调整）、费用变动情况进行确认、汇总，完成《项目动态成本表（月度）》。

6、每季度第一个月7日前，由成本部对接人负责根据《项目动态成本表（月度）》编制完成上一季度的《城市公司成本分析报告（季度）》，提报城市公司总经理审批。

7、《城市公司成本分析报告（季度）》由集团成本部统一指定模板。

（三）目标成本的超支处理与调整

1、在项目开发过程中，若发生了不可预见的事项、预测条件发生改变或因管理不善，导致成本费项即将发生或很可能发生超出目标成本时，成本部应按照要求填写《项目成本费项超支预警表》，向城市公司总经理发出预警，并按照如下程序进行超支额度的审批：

（1）在不需要突破项目目标成本总额的前提下，通过调剂项目成本的费项指标得以平衡。

（2）必须要突破项目目标成本总额的，由城市公司负责经办，报集团总裁审批，同时，由城市公司总经理负责组织项目团队对超预设目标成本的原因进行分析，并提出优化建议报告，与项目目标总成本（执行版）调整申请一同上报集团，总成本追加5%以下的，集团总裁审批；总成本追加5%以上的，须报董事长审批。

2、项目目标总成本（执行版）的调整条件及范围：

（1）项目开发计划调整（例如：产品形式有调整、分期开发有调整等）；

（2）项目本身基本条件发生重大变化【如：土地面积增减、合作方式改变、规划定位改变、建筑面积的增减等】；

（3）重大设计变更、政策性调整。

第八条工程结算

（一）分包工程（含室外配套及零星工程）竣工验收后15日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后一个月内完成工程结算。

（二）主体工程竣工验收后30日内，由城市公司工程部提供结算资料，填写《工程结算工作交接单》；成本部在收到结算资料后按合同约定完成工程结算。

（三）对项目工程结算价超合同价10%或结算价减合同价不小于10万元的，应报集团分管负责人审批。

第九条项目决算

（一）在项目达到清盘条件后，由成本部负责提供开发建安成本数据，管理费用、财务费用和营销费用由城市公司汇总形成《项目竣工成本》。

（二）城市公司财务部应将《项目竣工成本》与《项目目标成本（执行版）》进行对比分析，形成《项目成本总结与分析》，并同《项目竣工成本》报表一起书面提报集团总裁审批。

第四章附则

第十条本制度由项目管理中心进行起草与修订，由各职能中心负责人进行审核，总裁批准后发布。

第十一条本制度自发布之日起生效，原有相关制度同时废止，相关事项以本制度为准。

第十二条本制度的解释权属于项目管理中心。

成本管理制度范本5

随着房地产市场竞争的加剧，为提高产品及企业的核心竞争力，房地产企业的成本管理工作的重要性愈来愈显著。在开发建设的整个过程中（立项、规划设计、建设、结算、销售）每一个环节的成本都要进行严格的和科学的控制和管理，尤其是在立项和规划设计阶段，所以，房地产的成本管理应该是全过程的成本管理，并且不仅仅要关注财务成本，而且要关注质量、工期等隐性成本，还要考虑消费者的消费成本。

（一）立项环节的成本控制

1、新项目立项时必须提交详细的《可行性研究报告》，《可行性研究报告》除应具备地块基础资料、周边环境及其发展趋势、合作方背景、合作方式及条件、初步规划设计方案、开发节奏及市场定位等基础内容外，还须包括以下内容（《可行性研究报告》详细内容详见《可行性研究报告指引》）：

1、成本费用估算和控制目标及措施；

2、投资及效益测算、利润体现安排；

3、税务环境及其影响；

4、资金计划；

5、《竞投方案》（仅限招标、拍卖项目）；

6、投资风险评估及相应的对策；

7、项目综合评价意见；

（二）规划设计环节的成本控制

1、规划设计单位的选择应遵循以下原则：

1）能由公司内部完成的规划设计工作，应由公司内部自行完成；

2）需委托设计院进行的规划设计工作，应采取招标方式，择优确定。

2、总体规划设计方案（必须包括建造成本控制总体目标，即目标成本：详见附录1－目标成本的编制与审核），应首先上报由公司领导牵头组织的“规划设计方案听证会”审查，获通过后方可进入下一设计阶段（如单体设计、扩初设计、施工图设计）。每一阶段都必须要求设计单位出具《设计概（预）算》，并在与上一阶段的概（预）算进行认真分析、比较的基础上，编制我方的《建造成本概（预）算》，确定各成本单项的控制目标，并以此控制下一阶段的设计。

3、施工图设计合同应具备有关钢筋、混凝土等建材用量要求的条款，并载明：设计单位的《施工图预算》原则上不得突破我方编制的《建造成本预算》。

4、设计、工程、预算人员应会同监理人员、物业管理人员组成联合小组，对施工图的技术性、安全性、周密性、经济性（包括建成后的物业管理成本、用户使用成本）等进行会审，提出明确的书面审查意见，并督促设计单位进行修正，避免或减少设计不合理甚至失误所造成的投资损失、浪费。

5、材料设备之品牌／标准、参数的选用应与工程项目的品质、技术要求相匹配，在满足功能的前提下，杜绝质量超标。

6、对工程之做法应当结合工程项目的实际情况，对规范、图集的做法进行适当调整，使之更加经济、合理。在设计规划阶段，使这种调整反映到图纸中去。

（三）招标环节的成本控制

1、除垄断性质的工程项目外，其它工程的施工或作业单位，不得指定。

2、主体施工单位的选择，必须采取公开或邀请招标方式进行。

3、应对投标单位进行资格预审，审查单位包括工程、预算、财务、设计四大专业人员。

4、应组织设计、工程、预算、财务四大专业人员联合组成招标工作小组，就招标范围、招标内容、招标条件等进行详细、具体的策划，拟订标书，开展招标活动；对投标单位应就其资质、经济实力、技术力量、以往施工项目和施工管理水平等进行现场考察，提出书面考察意见；对投标情况进行评估，提出书面评估意见。

5、同等条件下，应尽量选择企业类别或工程类别高而取费较低的单位。

6、凡一次采购量高于人民币三万元（含三万元）的材料设备、工程造价高于十万元（含十万元）的工程施工必须采用招投标方式。

7、零星工程应当在两个以上的施工单位中，综合考察其技术力量、报价等进行选择。

8、垄断性质的工程项目（如水、电、气等）应尽力进行公关协调，最大程度降低造价。

9、施工合同谈判人员至少应包括工程、预算两方面的专业人员，合同条件必须符合招标条件，合同条款及内容概念应清晰，不得因工程紧而不签合同就开工。

10、开标后，对回标单位进行至少两轮闭门谈判，每次谈判的回复文件必须密封送达（按投标程序处理）。

11、合同签订必须按规定程序进行，详见附录2：合同审批与签订规定。

12、应建立健全施工队伍档案，跟踪评估其资信、技术力量等。

13、对投标人的设备报价不能指定唯一品牌，只能约定为“某某品牌或同等品牌”。也不能指定设备配件或元件，也只能约定为“某某品牌或同等品牌”。

14、出包工程应严禁擅自转包。

（四）施工过程的成本控制

现场签证（洽商及设计变更）

1、现场签证范围项目施工过程中凡是由乙方提出须经甲方现场签认的、引起工程造价变化又不属于包干合同范围的事项及合同明确需现场签证的内容均属于现场签证范围的，可以办理现场签证，包括：工程量增减、材料设备价格变化等。现场签证要反复对照合同及有关文件规定慎重处理。

2、现场签证审批权限

一般签证2万元以下（含2万元）项目公司工程部、预算部2—5万元（含5万元）除以上人员签字外，报项目经理或主管副总批准重大签证5—20万元（含20万元）公司分管副总审批20万元以上公司总经理审批

2.1上述金额范围是指单笔单项变更签证的总金额，不得分笔分项拆分变更签证金额，并报公司审计以备抽审。

2.2同一单体建筑物每个专业现场签证次数超过10次的，要由提案人写分析报告，报告应至少包含原因、责任人、后续是否还有签证以及减少费用的应对方案，并报公司批准。

2.3为提高效率，预算部经理、项目经理、公司领导可根据项目具体情况进行授权。

3、现场签证办理

3.1对现场发生需签证的工程内容，要求提案人详细列明事发原因、签证理由及合同依据。在所需签证工程内容发生前五天内（特殊情况可在事先征得项目经理同意且在所需签证工程内容发生后的当天）一式五份（加盖单位印章）及时上报。

3.2对涉及隐蔽工程或其它事后无法再现的签证，提案人应及时通知监理工程师、业主工程部专业工程师和造价人员共同到现场勘查、核定。

3.3对重大的签证，要求提案人应于施工前7天上报，项目部和监理工程师在接获承包人的申请后三天内就该签证的必要性、可行性、经济性进行审核，并将审核意见上报公司。

3.4每月10日前，对于截止上月末已完工程但尚未确定最终审定价的签证费用预算，甲、乙双方应进行综合性核对和价格商谈，并形成核对与商谈记录清单。

4、现场签证的审批

4.1项目工程部在接到经监理工程师签署处理意见的签证单后，一般工程签证必须有监理公司、项目部现场工程师、预算部经理、工程部经理签字审核、然后报项目经理签批后方可生效。对重大的签证须上报公司主管部门，并经得分管副总经理或公司总经理批准。具体按第2条审批权限执行。

4.2承包人意见必须由现场专业工程师和项目经理签署；监理公司意见必须由现场专业监理工程师和总监签署。

4.3原则上现场签证按量价分离要求进行，即工程量由工程部负责，价款由预算部负责。但如发现量价有重大偏离时，发现方须立即向上一级书包www.haoword.com范文领导报告，上一级领导作出审查意见。

4.4项目部在接获承包人呈交的经监理工程师签署意见的签证单后，一般在5天内（重大签证为10天内）予以批复，并反馈予承包人。

4.5现场签证没有实施或未全部实施，监理工程师、工程部现场代表应及时注销或按实重新核定该项签证单，并及时通知造价人员。

4.6办理现场签证要填写现场签证审批单，详见附录3：现场签证审批单。

5、附则监理工程师及项目职能部门相关人员应认真、仔细、准确、合理地对签证签署意见。尤其是要注意对于承包单位为减项的现场签证要及时办理。如项目部职能部门相关人员发生渎职行为将给予内部处分和相应的罚款，直至追究法律责任。

工程质量与监理

1、项目开工前，原则上应通过招标方式择优选择具有合法资格与有效资质等级的监理单位。监理单位应与所监理工程的施工单位和供货商无利益关系。

2、工程质量监控人员应要求监理单位密切配合，严格把关。一旦发现质量事故，必须组织有关部门详细调查、分析事故原因，提交事故情况报告及防患措施，明确事故责任并督促责任单位，按照质检部门认可的书面处理方案予以落实。事故报告与处理方案应一并存档备案。

3、应特别重视隐蔽工程的监理和验收。隐蔽工程的验收，必须由工程、预算人员联合施工单位、质检部门共同参加并办理书面手续。凡未经验收签证的，应要求施工单位不得隐蔽和进入下道工序施工。隐蔽工程验收记录按顺序进行整理，存入工程技术档案。未经预算人员参与验收的隐蔽工程，在结算时不予计价。

工程进度款

1、原则上不向施工单位支付备料款。确需支付者，应不超过工程造价的15%，并在工程进度款支付到工程造价50%时开始抵扣预付备料款。

2、工程进度款的拨付应当按下列程序办理：

1）施工单位按月报送施工进度计划和工程进度完成月报表，见附件4：工程验工计价审批表；

2）工程、预算部门会同监理人员，对照施工合同及进度计划，审核工程进度内容和完工部位（主体结构及隐蔽工程部分须提供照片）、工程质量证明等资料；

3）预算部门整理复核工程价值量；

4）经财务部门审核后按有关批准程序付款并登记付款台帐。

3、应要求施工单位在我方开户银行开具结算帐户，以便为我方融洽银企关系和监督工程款项的使用提供便利。

4、工程进度款支付达到工程造价80%时，原则上应停止付款，预留至少15%工程尾款和5%保修款，以便掌握最终结算主动权。

（五）工程材料及设备管理

1、项目开工前，设计或工程管理部门应及时列出所需材料及设备清单，一般按照下列原则决定甲供、甲定乙供和乙供，并在工程施工承包合同中加以明确：

2、甲方能找到一级建材市场的、有进口免税计划指标的、有特殊质量要求和价格浮动幅度较大的材料和设备，应实行甲供或甲定乙供，其余实行乙供；

3、实行甲供或甲定乙供的材料和设备应尽量不支付采购保管费。

4、应按工程实际进度合理安排采购数量和具体进货时间，防止积压或造成窝工现象。

5、甲供材料、设备的采购必须进行广泛询价，货比三家，也可在主要设备和大宗建材采购上采用招标方式。在质量、价格、供货时间均能满足要求的前提下，应比照下列条件择优确定供货单位：

1）能够实行赊销或定金较低的供货商；

2）愿意以房屋抵材料款，且接受正常楼价的供货商；

3）能够到现场安装，接受验收合格后再付款的供货商；

4）售后服务和信誉良好的供货商。

5）工程管理部门对到货的甲供材料和设备的数量、质量及规格，要当场检查验收并出具检验报告，办理验收手续，妥善保管。对不符合要求的，应及时退货并通知财务部拒绝付款。

6）《采购合同》中必须载明：因供货商供货不及时或质量、数量等问题对工程进度、工程质量造成影响和损失的，供货商必须承担索赔责任。

7）必须建立健全材料的询价、定价、签约、进货和验收保管相分离的内部牵制制度，不得促成由一人完成材料采购全过程的行为。

8）对于乙供材料和设备，我方必须按认定的质量及选型，在预算人员控制的价格上限范围内抽取样板，进行封样，并尽量采取我方限价的措施。同时在材料和设备进场时应要求出具检验合格证。

9）材料的代用应由工程管理部门书面提出，设计单位和监理单位通过，审算部门同意，领导批准。

10）甲供材料、设备的结算必须凭供货合同、供货厂家或商检部门的检验合格证和我方工程管理部门的验收检验证明以及结算清单，经审算、财务部门审核无误后，方能办理结算。

（六）竣工交付环节的成本控制

1、单项工程和项目竣工应经过自检、复查、验收三个环节才能移交。

2、设计、工程、审计、预算、销售和物业管理部门必须参加工程结构验收、装修验收及总体验收等，“移交证明书”应由施工单位、监理单位和物业公司同时签署。

3、凡有影响使用功能和安全及不合设计要求的结构部位、安装部位、装饰部位和设备、设施，均应限期整改直到复验合格。因施工单位原因延误工程移交，给我方造成经济损失的，要按合同追究其责任。

成本管理制度范本6

目前各级政府、部门都在提倡建设节约型施工企业，树立节约型行业形象，针对我们民营企业来讲应该抓在前面，这是直接影响到我们每个员工的切身利益。遵照胡锦涛“四实”要求，即“抓实事、讲实话、出实招、见实效”，我们现所订制度就是出实招见实效，使之成为“看得见、摸得着、能实施”。

一、施工准备阶段：

1、临时设施、文明工地：

临时设施及文明工地的搭设由项目部根据工程的实际情况（工程的周期、总工程量总人数）综合考虑，画出平面布置图并做合理的经济分析后交总师室、工程部审批签字后再予搭设，不得随意搭建。随意变更审批方案（无变更审批手续）搭设的按平方面积造价，对项目部进行处罚。

2、技术方案

施工技术方案由项目工程师根据图纸设计及施工验收规范要求及项目特点进行编制。编制时对施工方法、施工工序、机械设备的选型及布置认真分析，进行优化，在准备阶段就把好成本的第一道关，力求做到经济合理、操作性强、必须通过总师室、及有关部门审核后方可施工。对特殊专项的工程应有详细专项的施工审批方案。凡不按方案施工或无变更审批手续擅自施工的，对有关主要负责人每人处500～5000元罚款。

二、施工阶段

1、工程进度

工程进度与成本之间有着必然的同步关系，不仅是投资者的效益，也是施工企业的直接经济效益（管理人员、机械设备、周转材料的租赁、损耗等）一律按所签订（甲、乙双方确认）合同工期执行。如因项目管理问题造成工期拖延所产生的费用，项目部主要负责人（项目经理、项目副经理、生产经理）在工期延误期间的工资不予计算。

2、人工核定

为了更科学合理地安排人工，各项目一律按劳动定额用工执行，杜绝不合理的非定额用工，由于气候影响发生的定额外用工必须与书面或电传到预算科认可。为配合房产销售所用人工每月必须由甲方签证，再予考勤。对于因工程衔接不上，项目部为稳定工人超出定额用工（补贴人工）等，必须提前打报告到公司再作决定，否则由项目部自行消化。

三、材料领用

木材、夹板：

1、木材、夹板按预算员审核项目经理签字控制进货入库，凭木工翻样（施工员兼）对各班组逐阶段的用量数据发料（领料单必须由生产经理或预算员签字）。

2、仓库必须把各班组所领用的数量签单，在分项工程结束前汇总后交预算员，待班组结帐时按核定的损耗率结算，按制度奖罚。

钢筋：

1、按施工翻样，预算员审核，项目经理签字的申购单进货。按项目部划分的幢号、区域，以班组为单位分类堆放（班组协助收货，废钢筋各班组单独堆放）。

2、仓库必须把按批所进场的规格、数量办好领料单，领料单必须由班组长、项目经理签字，交预算员，待班组结帐时按核定的损耗率结算，结算数量由公司钢筋翻样审核，按制度奖罚。

低值易耗品：

1、除20xx年7月份公司管理制度上所规定外，对项目在施工中实际所发生的如：灯泡、太阳灯管由值班电工、煤锹、泥桶、扫帚凭自己所在班组长领条，生产经理签字，领用时一律以旧换新。

2、对于劳动车内、外胎、漏电器及小型工具等由机修工、值班电工领用，领用单由项目经理签字。一律以旧换新，仓库集中堆放、项目仓库保管员阶段性报基地核实报损，否则公司不予报损。

四、材料耗用

在确保质量的前提下，做到物尽其用，增资节源，对所有主材，根据项目结构类型的不同（木材、钢筋、钢管、扣件、小型卡）按公司与项目部签订的工程承包责任书的损耗率进行指标总量控制。

五、地方材料耗用控制

1、三大主材（木材、夹板、钢筋）按施工翻样控制。对各项目所用的地方材料（黄砂、石子、砖、商品砼）四大类按定额耗用逐阶段控制，如发现超出预算数量的，马上追朔其原因，追究责任（如供应商问题，按合同约定条款执行，是项目收料问题，由收料员负责，是操作原因，由施工班组负责索赔）。

2、水泥、干粉砂浆、界面剂、粘结剂一律采取领用制，由班组申请，生产经理审核，向仓库领用。

3、对于项目所用的一般装饰材料一律按预算耗用量控制结算，在班组合同签订时作为约束条款。如大理石、踏步砖、地砖、墙面砖、马赛克、花岗石一律由供应商现场翻样送货，按实结算。

成本管理制度范本7

整体规划，成本先行

整体规划指企业整体的信息系统规划（即IT规划）。如财务需要总账系统和成本系统，销售需要售楼系统，工程需要项目管理系统，高层需要智能分析系统，公司整体需要一个OA系统……这样的信息时代，房地产企业有着多方面的信息化建设需求。那这么多的信息化需求，上哪些？谁先上？花多少钱合适？选择什么样的合作伙伴？……只有把这些问题先考虑清楚了，才不会出现信息化进程与企业发展脱节或者信息孤岛林立的状况。

企业可以根据自己的实际情况，设计IT规划系统蓝图，根据需要可以先推行成本信息化。

明确方向，把握需求

在这里，我们可以分别从行业宏观和企业微观两个方面来探讨房地产行业成本管理的需求和方向。*行业宏观方面：明晰行业成本管理模式

我们知道，房地产行业的`特性源自于不动产的特性，产品完全个体化，并且建设周期长、投资大，因此决定了其成本管理模式也不同于一般的消费品行业。房地产行业的成本管理特点决定了其采用以“目标成本+动态成本+责任成本”为核心的成本管理模式。这种模式的好处在于它能够很好地将事前、事中、事后三者结合起来。其中“目标成本”和“责任成本”在各行业中都有应用，这里面最具有房地产行业特点就是“动态成本”，即是用来在过程中时刻反映总成本的变化。

这种概念已经突破了财务传统的成本概念，大家从动态成本的公式中也可以发现：动态成本=已结算合同+未结算合同+非合同性成本+待发生费用。

这里面是个大杂绘，“已结算合同”和“未结算合同”体现了权责发生制原则，“非合同性成本”又是收付实现制，“待发生费用”还未发生，其实根本都不能算是成本。因此，这种管理模式不是从财务会计角度出发的，而是为了满足管理的需要而生，但是这又要与财务发生密切关联。因此也使得通用的成本管理软件根本处理不了这种特别的需要，得有专门的软件来支持。

*企业微观方面：锁定成本信息化具体需求

相对于土地开发成本，房产开发成本更复杂、更具代表性，下面我们就以房地产开发成本为切入点进行阐述。

(1)“目标成本”的建立

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是开发成本的控制线。

目标成本的建立是整个成本控制体系的基础，也是在信息系统帮助下，实现管理精细化的第一步。整个目标成本体系是动态成本的基础，主要包括三方面的内容：一是房产开发成本的结构；二是成本分类，三是目标成本的形成。

A、成本结构：房地产开发过程中会发生很多费用，就其用途来说，一般可分为以下几个大部分：

*土地费用

*前期费用

*建安成本

*配套费用

*筹资成本

*管理费用

*销售费用

其中，后三者——筹资成本、管理费用、销售费用，从财务的角度，是期间费用的性质，也可称之为开发间接费，一般不纳入成本管理的范畴。前四者，都属房产开发成本，其中，在房产开发阶段，土地费用已是一个历史沉没成本，已经没有控制的意义；而前期费用、建安成本、配套费用这三部分费用金额大、结构复杂，是房地产企业开发成本的主要管理对象。

B、信息系统要提供灵活的房产开发成本分类：

精细化的成本管理需要精细化的成本分类，成本分类是后续成本管理模式及报表体系规划的基础，也是成本管理信息系统应用的基础，因此对于企业非常重要。在房地产行业，成本分类一般以成本树的方式来展现。

对于成本分类的方法和明细程度，应当视不同企业的需要而定。在表1中，我们主要将其划分为三级。当然，如果需要也可以再继续进行细分，如表1中的“前期费用——顾问费用”可继续往下细分为：机电顾问、幕墙顾问、景观顾问等。从成本精细化的角度来说，当然是划分得越细越好，但企业还是要兼具可操作性和成本效率原则，因此在细分之前，最好做一次评估。此外，成本树的设计还要遵循稳定性与灵活性相结合的原则，如上述成本树设三级，第一、二级保持稳定，第三级可根据实际情况增加明细。

C、信息系统要支持目标成本的形成，常用的有两种方式，由下而上和由上而下：

由下而上：有关部门根据房地产项目的类别、定位、市场竞争等情况，分阶段逐步完善，最后在施工图阶段形成目标成本，由于这个过程非常复杂，需要相当的专业积累，可以利用外部专业公司资源协助完成。如图1所示：

由上而下：决策层根据市场价格和心理预期收益，倒推出一个总目标成本，然后在此基本上再按成本分类树逐级细分。由于操作简单，这种方式在实际中运用比较多，缺点就是准确度不足，并不能做到成本最优。

(2)实现“动态成本”，对开发成本进行实时控制

“动态成本”是项目实施过程中，各个时期体现的预期成本结果，它能够实时反映预计总成本以及预计总成本与目标成本的差异。在这个过程中，需要回答：

*系统如何实时反映项目估算、项目概算、合同管理、付款管理各阶段的实际成本，体现项目建设的全过程管理？

*系统如何进行开发项目合同管理？如合同的分类管理，多层级的合同审批流管理，合同变更提出方和合同变更原因的基础信息管理，合同变更审批流管理和严格的权限控制。

*系统如何与其他子系统紧密集成？包括与财务、BI、租售等系统的集成，实现财务业务一体化。

(3)满足“责任成本”的评估需要

“责任成本”是一种以成本控制为导向的绩效体系，通过确定责任主体和评价部门，通过技术经济指标的目标设定、执行和考核，来保证整体成本的合理性和先进性，令全员实施自觉的成本管理行为。责任成本管理体系包括如下要素：责任范围、责任人、评价标准、评价。

(4)提供经营分析，支持各层管理人员决策

（注：有关经营分析的内容，《AMT前沿论丛》后续会通过专题的形式为大家详细呈现）。

寻找伙伴，谨慎选型

有了明确的房地产企业成本管理方向和需求定位，我们就需要选择合适的软件产品来满足企业需求。现在市场上有很多厂商均声称可以提供房地产企业成本解决方案，国内的有金蝶K3、EAS，用友，明源，天诺等；国外的有JDE，SAP，Oracle等。

这么多软件，究竟哪家功能最合适，谁的性价比最高，最好的办法就是拉出来同场竞技，也就是根据之前明确的企业关键需求，进行选型竞标。

房地产企业信息化潮流不可逆，我们只有顺应这种趋势，审时度势，知难而进，方能引领市场群雄，笑傲江湖。

确立方案，分步实施

“可以说，在我们这个传统的房地产企业进行这样的信息化建设就像是进行一场革命”，在我们为某公司进行咨询时，客户如是说。我们可以由此体会到信息化对企业所带来的冲击力是多么地强大。而这也同时意味着企业在信息化面前阻力重重，除了软件、资金等方面的问题外，最大的阻力来源于企业内部对于信息化的认可程度。这是由于：

*信息化把以前许多黑箱工作透明化、规范化，直接影响了很多人的经济利益；

*信息化改变了很多人的工作习惯，特别是在试运行期间，手工和系统的并行使工作量大增，势必引起人们的不满；

*信息化是一个长期的建设过程，效果不会那么快的立竿见影，领导的热情与推进力不能持续；

因此，为了克服这些阻力，保证系统的顺利推行，在实施前，需要进行多方面的准备和铺垫：

*思想上：由决策层指挥，项目组造势，让员工意识到信息化很重要，而且别无选择。

*技术上：选择一种合适的系统应用模式，尽量减少实施过程中员工的工作压力。一般常用的有两种系统应用模式：集中式和分布式。

成本管理制度范本8

一、营业成本管理制度

第一条、酒店成本的主要内容：

1、餐饮成本。主要指食品、饮品的原材料、辅料的进价加运费、税费等费用的成本。

2、客房成本。主要指客房内为客人提供的一次性消耗用品，包括文具、印刷品、卫生间用品等等。

3、商品成本。主要指商品的进价加有关费用构成的成本。

4、其他成本。除上述项目外的洗衣房、电话业务等构成的营业成本。

第二条、营业成本核算的原则：

1、月结成本计算为每月第一天至当月末最后一天。以此统计核算当月的成本支出。

2、财务部按营业部门设置’营业成本’帐户，核算各经营部门所发生的营业成本。

3、设置’在产品’帐户的部门(主要指餐饮部),为准确核算其成本，必须在当月末通过库存盘点，填报’盘点表’,按实调整所耗用金额。

4、严格按’权责发生制’进行核算。凡已发生的应由本期和以后各期共同负担的所耗费用，应分期摊入各期营业成本中。

5、加强成本核算的基础工作，切实分清各经营部门的营业成本与营业费用的界限，以准确核算成本率。

6、制定正确的核算方法。一经确定后，任何部门和个人都无权改变，均须严格照章执行。

第三条、实行预算管理，编制各项营业成本计划。

1、成本计划应在各经营部门积极配合下，由财务部汇总编制。

2、编制的方法和成本核算的方法应一致，以便于成本分析和考核。

3、成本计划编制完成后，要按计划审批程序报批，经总经理室批准后，由财务部据以组织执行。

第四条、建立成本分析制度

1、财务成本控制部根据当期成本核算资料，编制成本有关报表，并定期对各项营业成本进行分析，完成分析报表。月度成本分析应在每月终了的10天内完成。季度的在每季末15天内完成。年度的可以在第二年的1月份内完成。

2、定期召开成本分析会议。根据酒店实情可按月、季召开，由总经理主持，财务部及各部门经理参加。财务部向会议提供各项成本的分析情况，提出存在的问题及下阶段改进的建议与措施。总经理针对成本分析所提出的问题，责成各经营部门提出措施及进时解决，以确保成本计划圆满执行。

3、成本分析的办法。通常可采用对比分析和因素分析法，也可将几种方法结合起来进行分析。

第五条、餐饮成本核算与控制：

1、财务部成本记帐员每天及时将各餐厅营业成本登记入帐核算。

2、各餐厅营业成本核算必须将食品与酒水分开核算，以准确其成本率。

3、餐饮部各厨房向仓库领用的食品原料、饮料及购入后直拨厨房的鲜活原料，均在所属餐厅设置’在产品’帐户内核算。月末通过’食品原料盘存表’、’饮料盘存表’计算出实际耗用食品饮料的成本。

4、各餐厅、厨房之间的食品、饮料的调拨，一律凭’食品、饮料内部转移单’进行，并通过核算予以调整。

5、切实加强对餐饮成本的核算与控制工作。确定餐饮制品配量消耗定额，制定菜肴标准成本。定期编制’成本日报’、’成本月报’等报表。核算食品饮料的成本率与毛利率，并通过成本分析，发现问题，找出原因，提出改进的建议与措施。

第六条、客房成本的核算与控制：

1、财务记帐员将客房内一次性消耗品记入’客房成本’中进行核算。每月核算出其成本率。通常都很低，因为客房的最大费用是’折旧费’。

2、客房的成本控制主要采用物料消耗定额管理方法。

3、定期对客房成本进行分析，及时发现影响成本的问题，采取措施予以解决。第七条商品成本的核算与控制：

1、商场采用售价金额核算、实物负责制度。商品的进销调存一律按零售价格记帐，同时设置’进销差价’以核算商品售价与进价之间的差额。

2、设置’商场营业成本’一级帐户，按商品种类或柜组设置二级科目，分别核算各类商品的营业成本。

3、商品的进销差价，在核算期内按商品差价计算。

4、年终，商场应通过实地盘点，对各种库存商品的进销差价进行一次核实并给予调整，以准确计算营业成本。

5、加强对商品成本的控制。切实采取措施降低商品进价成本，销售适销对路的商品，防止商品积压。加强商品的保管，减少不必要的损耗和浪费。

第七条、其他成本的核算与控制：

1、洗衣房营业的成本。财务部设置’洗衣房营业成本’科目。按洗涤熨业务的标准价格制定标准定额成本，分别核算其成本。月末，根据’在产品’的实存量，按实调整营业成本。酒店经营部门的洗涤成本列入自身部门的费用内。酒店外的洗涤业务除核算成本外，还要同洗涤收入一起核算利润盈亏。洗衣部门应切实采取措施，控制洗衣的各项耗用支出。

2、电话业务成本。财务部设置’电话业务成本’科目。并分设’国际直拨’、’国内直拨’、’市内电话’明细科目，分别核算业务成本的支出，月末核算，要分清客人与酒店内部用电话的有关成本，并分别列入不同的科目进行核算。控制酒店内部使用的长电费，按酒店规定的制度执行。

二、费用管理制度

第一条、酒店的费用可以分为三大类：

1、营业费用。主要指客房、餐饮、商场等经营部门发生直接费用。

2、管理费用。主要指行政管理费、市场营销费、能源及维修费用等

3、非经营费用。主要有折旧费、大修理费、董事会费、土地使用费、房产费、保险费、汇兑损益、利息等。

第二条、营业费用是各经营部门在业务经营中发生的有关费用，应直接计入各经营部门的营业费用中。管理费用是酒店行政管理所发生的费用，不计入各经营部门的费用中。

非经营费用则是酒店经营者无法直接控制的费用，它是归属投资者(业主)负责控制。

第三条、酒店的三大类费用，一律实行预算管理，每年末由财务部负责制定，经总经理审批同意后报上级主管部门批准后执行，财务部对费用的实际使用负有考核、分析和控制的责任。

第四条、财务部按各类费用核算的要求，设置’营业费用’、’管理费用’、’财务费用’一级帐户，按部门设立二级帐户，按费用项目设置三级帐户。以此进行核算。

第五条、费用归集和核算的原则：

1、按照’权责发生制’原则，酒店当月发生的全部费用均在有关费用中列支，月末结转后各项费用没有余额。

2、凡能直接分清费用受益对象的一般以直接列入方法为主。凡不能直接分清受益对象的，选用正确、合理、简易的分配方法进行分摊。

3、经各种计算和分

配进入管理费用的各项费用，不采用共同分摊的办法再次分配，均直接进入酒店管理费用中。

4、非经营费用不进入酒店经营费用中，直接在税前利润列支，不参加分配。

第六条、费用的归集与分摊方法：

1、各部门为客人服务而发生的费用，根据实际发生数计入各部门的有关费用项目内。领用的低值易耗品按固定摊销率分配进入各部门，报废残值按原比例冲减有关费用项目。

2、工资和福利由人事部负责归口管理，并由财务部月末编制’工资福利分配汇总表’分别计入各部门的费用中。

3、各部门因内部管理需要所领用的各项物料用品、材料等，以及业务需要因公招待费，分别计入各有关部门的费用中。

4、员工餐厅作为成本单独核算各类成本支出，月末由人事部进行统计，财务部制作分类表，凡经许可在费用中列支的，即分别计入各部门费用中。

5、凡以酒店为主体发生的行政费用，如行政管理费、市场营销费、能源及维修费等，作为酒店费用支出，不列入各部门进行摊销售销。

6、非经营费用不列入各部门费用的核算。

7、对于应由本期负担而尚未支付的费用，通过’预提费用’科目分期预计入费用。

8、对于本期支付而应由以后月份分摊的费用，通过’待摊费用’科目分期计入有关费用，其分摊期一般为一年，最长不得超过两年。

第七条、费用的分析与控制。

1、建立和健全定期分析制度。财务部定期根据酒店各项费用的支出进行分析，做出费用分析报告。

2、分析的方法主要采用对比分析法与因素分析法，将两种方法结合起来做，效果将更好。

3、财务部主要负责对各项费用的考核与控制。

(1)通过预算管理制定各项费用的指标。

(2)将费用指标层层分解落实到各有关部门。

(3)各部门切实采取措施进行控制，努力降低费用。

(4)财务部定期对各项费用的耗用进行考核。

(5)通过对费用的核算与分析、找问题、查原因、提建议、积极采取措施进行控制。

三、定额管理制度

第一条定额管理是酒店管理的一项基础管理工作，是酒店推行计划管理、质量管理、经济核算和劳动人事管理的基础，也是推行酒店内部承包经营责任制的条件。

第二条定额的制定必须坚持’先进合理’的原则，即在目前的经营条件下，经过努力，多数职工或部门可以达到、部分可以超过，少数的可以接近水平。

第三条酒店定额管理的分类及其内容：

1、劳动定额，是指酒店为宾客提供服务过程中劳动量消耗的一种数量标准，包括酒店的劳动组合，岗位的人员配备及单位时间内所需完成的工作。其计算公式有：

酒店劳动生产率定额=酒店营业收入总额/酒店总人数

各经营部门劳动生产率定额=该部门营业收入总额/该部门人数

客房服务员清扫房间定额=客房出租总间天数/(服务员人数工作天数)

洗衣房人员劳动定额=按内部结算价计量的洗涤量洗衣房职工人数

2、物资消耗定额。指在酒店现有经营条件下，为宾客提供一定量服务所应消耗的物资的数量标准，包括：

(1)客房物料用品消耗定额，是客房出租每一间天所需要消耗物料用品的数量标准，其计算公式为：

物料消耗定额=客房物件用品配备标准客房出租间天数(1-配备未使用系数)

布件消耗量定额=客房布件配备标准出租间的天数

布件可使用次数(1-配未使用系数)

物料、布件消耗资金定额=物料、布件消耗定额单价

2、食品原料成本定额是餐厅为宾客提供膳食所需消耗的食品原料的数量标准。其主要定额有：

食品原料消耗定额=菜点主副料及调料配料的标准之和

食品原料成本定额(综合食品成本率)=(1-食品综合毛利率)

3、能源消耗定额。它是指酒店在经营活动过程中所需用的煤、燃料油、煤气、水、电等物资的消耗限额，其标准由工程部参照历史上经营情况消耗水平予以制定。

4、流动资金定额。它是酒店在保证经营活动正常进行前提下所需的合理、最低限度的资金占用量，它依据年度的生产、经营任务物资消耗水平及市场物资供应状况加以制定，其分类定额有：

(1)储备资金定额。它是在保证酒店经营活动前提下用于物资储备方面的最低消耗量、储备量。

(2)结算资金定额。它是依据目前原结算方法，酒店与旅行社及其他客户结算状况，经分析调整而确定的最低限度的资金占用量。

(3)资金利用定额。主要有营收资金率、流动资金周转天数等。

5、费用定额按照国家规定和费用开支的限额，分费用和固定费用两种：

(1)变动费用。它是指与酒店经营有直接联系，费用额随经营状况变动而变动的这部分费用，其费用定额为：变动费用定额=营业收入变动费用率

(2)固定费用，是指与酒店经营活动无直接联系，费用支出相对固定的这部分费用。

第五条酒店定额管理贯彻集中领导、分级管理、专业人员与群众结合，以专为主的原则，明确酒店、部门、班组各级定额管理的责任和权限。发挥他们的工作主动性和积极性。

第六条定额管理对各专业管理部门实行’谁主管，谁负责’原则，具体分工是：

1、财务部负责各类费用限额和资金利用定额、物料用品和低值消耗定额，等等。

2、劳动人事部负责各类人员的劳动定额及劳动生产率。

3、工程部负责能源消耗定额。

上述各部门应根据实际情况和有关部门共同制定各项定额管理的实施办法。

第七条、各专业管理部门应指定专人对分管的定额进行管理，财务部负责召集有关定额管理人员的活动，协调各项定额之间的关系，平？各类定额的水平。每年的11月为酒店定额修定期，各分管部门的专业人员应依据本年度的执行情况和酒店的具体要求，运用专门的方法，确定明年定额水平作为明年综合计划编制的依据。

第八条定额执行部门的主要职责是：

(1)负责推行定额的实施办法，建立和健全原始记录、台帐和统计报表，确保定额资料的齐全性、正确性和及时性。

(2)汇集定额管理与执行情况，结合实际提出分析意见。

(3)协助专业管理部门修订下一年度的各类定额。

第九条定额制定的常用方法主要职责有：

(1)统计分析法。它是利用以往定额完成的记录和统计资料，经过整理分析，并结合目前的条件来确定定额的方法。

(2)工作测定法。它是通过对操作人员的实际工作测定而确定定额的一种方法。

(3)经验估计法。它是由专项定额管理人员、使用部门管理人员同员工结合起来，根据操作规程、业务特点、历史状况及酒店经验管理要求，凭工作经验来确定定额

的方法。

成本管理制度范本9

1.前言

施工企业以施工项目管理为核心，是施工企业生产和管理的基点，项目的成本控制就成为施工企业成本控制的核心。进行成本控制的方式是预先制定目标责任成本，并将其作为预测值，然后将在一定时间内的实际支出与预测值进行比较，分析产生偏差的原因，并且采取针对措施进行控制，这样才能够保证责任成本得以施行。有效的企业成本核算途径能够为企业带来更多的经济效益，能够显著提高企业的综合竞争能力。但是在实际管理中，企业的成本核算存在诸多问题，影响了企业可持续发展，因此如何做好施工企业的成本核算工作，是当前财务管理部门面临的重要课题。

2.主要问题

2.1成本核算管理意识淡薄

目前建筑市场面临比较严峻的竞争压力，不少施工企业为了开拓市场或盲目承揽项目造成项目低于成本价中标，使企业陷入越干越亏的局面。另一方面，不少施工企业成本管理意识比较淡薄，导致大量的无效成本增加，给企业造成严重的经济损失。如果建筑施工企业长期忽视成本核算的重要性，就会严重危及施工企业的正常发展，导致施工企业竞争能力严重下降。

2.2成本核算方法不适应现代企业管理要求

传统的建筑施工企业采取的成本核算方法老旧、过时、缺乏创新，不能够做到与时俱进，无法满足现代施工成本核算的需求。在进行核算的过程中主要还是依据财务部门提供的决算报告。但是这种报告一般是已经完成的财务的数据总和，这就造成企业在进行成本核算时只过分注重结果，对于事前成本预测以及施工过程中的成本监督并不是非常重视，导致在成本核算中出现许多薄弱环节，也无法根据自身薄弱环节去采取有效的针对措施进行成本核算，从而影响预先设定的财务目标的实现。

2.3成本核算管理体系不完善

许多施工企业还没有建立完善的成本核算管理体系，对于成本核算缺乏整体上必要的监督体制和约束，认为成本核算只是财务人员和项目核算人员的事，有些项目虽然有成本核算管理的相关制度，但只是停留在书面上，没有真正可执行实施的实际成本控制的细则，导致成本核算管理形同虚设，没有形成一套完善的成本核算控制体系从项目全局进行成本控制。这就使得成本核算工作并不能够真实反映企业的财务现状以及经营管理的现状，大大降低了成本核算所对于企业经营管理的参考作用。

2.4专业人员知识体系和能力有待提高

目前，建筑工程行业的部分财务管理人员文化知识水平不高、职业素质和职业道德水平较低，不能适应财务环境的变化，缺乏管理经验。没有能够很好地形成现代财务管理的理念，需要进一步加深其对于成本控制理念的认识。同时，企业的财务管理人员知识体系并没有得到更新和改善，对于现代成本管理的意识比较模糊，无法建立系统的成本管理理念体系，所以造成有时在施工企业成本核算中出现新问题，财务管理人员不能够很好解决的现象。

3.强化措施

3.1树立正确的成本核算理念

首先企业应该树立正确的效益理念，这是进行成本管理工作的最终要的指导准则，需要认识到成本核算与管理在整个建筑企业经济效益中所占据的重要地位，意识到成本核算对于企业是一种科学的管理方法，可以有效地增加企业的经济效益，使得企业在竞争加剧的市场中占据一席之地，并且能够提高企业的综合竞争能力。企业领导要支持和重视成本的核算工作，不能够人为地干扰财务管理人员的成本核算，要保证整个成本核算工作制度化、规范化进行；同时应该加强对全体员工成本管理知识和方法的宣传教育，使人人关心、支持、参与成本管理工作，提高全员成本管理素质。只有成本管理意识深入人心，才能把全员参与成本管理积极性、主动性转化为创造性，激发出有效的成本管理行为。这才是成本管理的基础。

3.2对于成本核算的管理体系要完善

成本核算工作需要与成本的预测相结合，推行目标责任成本管理。进行成本核算的基础是要做到科学的成本预测确定各项目标成本指标，建立工程项目成本预测评估制度和目标责任制管理制度。把事后进行的成本分析转变为事前的成本预测，在整个经营过程中重视对于成本的监督管理，真正形成全员、全方位、全过程的立体式动态成本管理，不断提高成本效益，实现资本的保值增值。建立科学有效的内部管理运行机制，加强目标责任成本控制。项目应根据工程特点和建设的不同阶段，制定合理的施工方案。按岗位责任、工作目标、成本内容与个人绩效挂钩，促使全体员工实现各自成本责任目标的同时，实现企业成本利润目标。及时了解掌握责任成本的控制情况，使责任成本在各个环节上均受到控制，保证责任成本的落实，建立健全各类成本台账，按月、季、年进行成本盈亏分析，做到核算及时、反馈迅速、措施得力、控制有效，促进责任成本目标实现。

3.3完善施工企业财务管理制度、更新财务管理观念、建立信息化的财务管理体系

3.3.1建筑企业应根据自身情况制定并完善财务管理制度，规范财务管理工作，加强内部监管力度。同时，需要根据国家方针政策和财务环境的变化不断修正和完善，及时发现问题并加以解决。3.3.2更新财务管理观念，发挥管理会计在建筑企业财务管理的作用。通过分析管理会计和财务会计的不同来指导具体工作。根据市场的变化，利用成本性态、变动成本等分析成本的多种技巧方法，进行科学的经营分析，预测了企业经营的成果，再通过管理会计事前的研究分析，促使建筑企业开展经营活动。3.3.3建立信息化的财务管理体系，加大财务管理信息化的资金投入，转变传统的`管理观念，通过信息化手段从整体上提高了决策信息的高质量和真实性。减少财务管理过程中不必要的浪费，更合理有效地配置资源。

3.4提高财务管理人员的综合专业素养

企业要想提高成本核算工作的准确性以及整体的财务管理水平，所依赖的财务信息必须要准确可靠，因此必须加强对于本单位财务管理人员综合素养的培养，提高其专业知识体系。可以从以下几个方面进行着手:

（1）企业应该首先对于财务管理人员进行职业道德教育，提升其思想水平，增强其职业道德理念，鼓励其爱岗敬业、遵守法律，坚持比较良好的工作状况，这样才能够有效保障成本核算工作顺利进行；

（2）企业应该建立针对于财务管理人员的长效培训机制，不定期地对于核算人员进行各类培训，这样才能够使得成本核算人员能够掌握成本核算的知识，并且建立科学的知识体系，同时针对于建筑施工企业的特色，企业财务管理人员还要能够了解工程预算编制依据与体系、管理会计的知识以及对于工程成本进行分析的方法，这样才能够不断丰富其对于施工成本核算知识体系，在实践中增加自己的成本核算经验，才能够不断增强财务管理人员的专业技术与能力。

4.结束语

施工企业要想在日趋激烈的建筑市场中占据市场获得良好的经济效益，就必须要做好成本核算与管理工作。施工企业应该构建完善的成本核算管理体系，加强对于核算人员科学核算思想的培养，提高其专业素养，建立健全内部监督体系，这样才能够有效降低企业成本，提高其经济效益，为企业在施工市场中健康可持续发展提供有力保障。

参考文献:

[1]刘贤。关于施工企业施工阶段成本控制的思考［J］。现代经济信息，20xx(06):188.

[2]李智锋。建筑工程施工阶段成本核算与控制探讨［J］。现代经济信息，20xx(22):252.

成本管理制度范本10

第一条目的

为了加强成本信息归集与管理，降低成本耗费，提高经济效益，贯彻实施“分层管理、有效控制”的管理原则，进一步细化理顺两个业务板块的成本核算工作，有效地控制成本开支，准确核算各产品成本，落实管理责任，更好地指导生产经营，并根据公司有关的定额成本管理规定，制定本办法。

第二条适用范围

本管理办法适用于湖北合加环境设备有限公司。

第三条职能职责

（一）财务部

1、财务部-核算中心：为公司成本费用归口核算一级单位，负责制定成本管理办法、成本核算标准，并负责产品成本的核算工作，包括业务基础数据审核确认，成本信息资料的归集入档，编制月度生产成本、归集各项目、产品明细成本。

2、财务部-仓库：仓库依据材料定额对各个项目产品及车辆的物料领用实行管控，负责物料领用、增补、代用、退回数据的录入，保证各个项目产品及车辆产品的物料实际领用及时准确录入系统。

（二）生产技术部

1、生产技术部-工艺：工艺负责编制各个项目产品及车辆的工时定额及材料定额并提交财务部。

2、生产技术部-生产部：调度中心为公司生产成本费用统计归口职能部门；

（1）依据材料定额负责各个项目产品及车辆的物料领用、产品生产汇总、辅料信息等统计生产台账并提交财务部；

（2）负责各个项目产品及车辆实际生产工时的归集统计并通过经营计划部、人力资源部审核确认并提交财务部；

3、生产技术部-生产班组：生产班组为成本核算主体单位，是公司成本核算二级单位，负责各个项目产品及车辆实际消耗工时统计。

（三）综合管理部：负责对生产技术部上报的月度工资统计表核定并编制公司月度工资表（按照费用类别明细编制）；负责编制公司月度水、电等能源分配表核定上报财务部；

（四）其他生产各职能部门（包括质量安全、维修）：负责其部门辅助剂共用物料领用、费用等成本基础信息的统计生产台账并提交财务部。

第四条成本核算范围

（一）为生产商品而发生的直接材料、直接人工、燃料及动力费和制造费用计入制造成本。

1、直接材料：包括产品生产过程中实际消耗的形成产品实体的原材料、外购配套件、工序间外协作件以及其他有助于产品形成并能直接归属于产品的辅助材料和其他直接材料；

2、直接人工：直接从事产品生产的工人工资、奖金、津贴和补贴以及职工福利费。

3、燃料及动力费：直接用于产品生产的外购及自制的燃料和动力。

4、制造费用：由产品承担，不能直接计入产品成本的有关费用，主要指各生产部门管理人员工资、奖金、津贴、补贴、职工福利费、其他物料消耗、修理费、试制检验费、技术资料费、劳务费、办公费、差旅费、运输费、折旧费、劳动保护费、水电费、低值易耗品摊销、业务招待费、通讯费、保险费、租赁费及其他费用。

（二）下列各项支出不得计入成本。

1、资本性支出，即购置和建造固定资产和其他资产的支出。

2、违法经营罚款和被没收财产损失。

3、税收滞纳金、罚金、罚款。

4、灾害事故损失赔偿。

5、各种捐赠支出。

6、各种赞助支出。

7、国家规定不得列入成本的其他支出。

第五条成本管理办法流程

见附件1：成本管理办法流程图

第六条成本管理办法流程要求

成本核算工作必须在不断加强与完善各项基础管理工作的前提下进行，使成本费用的核算具有可靠的基础。

（一）制度制定

1、按照统一领导、分级管理的原则，建立财务部一级成本管理办法的流程和职责分工，制订相应管理办法并根据成本管理办法制订成本核算标准，定期在相关系统中对核算标准进行维护。

2、各生产职能部门依据本办法制定各成本信息基础资料统计台账管理制度。

3、各生产班组依据本办法建立二级成本核算管理的流程和职责分工，制定各成本信息基础资料统计台账管理制度。

（二）成本核算要求

1、仓库统一在每月25日结账，成本费用计算期应为上月26日至当月25日，计入当月成本的费用要素消耗和产品产量的起止日期须与成本计算期保持一致，不得提前和延后。

2、成本核算必须坚持权责发生制的原则，应真实准确反映特定会计期间的成本水平的经营成果。

3、根据计算期内完工验收入库的产品数量、实际消耗情况计算产品的实际成本，不得以预算成本、目标成本代替实际成本。

4、遵循谁受益谁承担费用的原则确定成本核算对象，对生产和经营过程中发生的各项费用，应设置成本费用台账，以审核无误手续齐备的原始凭证为依据，对成本项目在各成本核算与管理对象间进行分配，做到真实、准确、完整、及时。

5、成本核算中的各项具体方法（包括材料计价、费用分配方法、完工产品和在产品成本计算等），前后各期必须一致，不得随意变更。

（三）物料管理与核算信息归集：各生产职能部门、班组按核算要求在指定时间内归集截止至各月最后一天的当月成本信息资料，提供给财务部或财务服务中心，并应当确保所提供归集信息与实际领用一致。

1、生产部门归集统计各个项目产品及车辆的物料（包括原材料、外购件、工序间外协件，其他辅料）领用、退回、回收信息台账并提供给财务部，为原料成本核算提供审核核对依据。

2、生产调度中心归集统计各个项目产品及车辆实际生产工时信息并提供给财务部，为成本核算分配提供依据。

3、其他生产各职能部门（包含质检、维修、生产管理办公室等）归集统计资材、备件领用、退料和质量异议、回收台账等信息，并提供给财务部或服务中心，为资材备件、其他辅料，维修等成本核算审核核对提供依据；

4、综合管理部归集统计生产技术部上报的月度工资统计表核定并编制公司月度工资表（按照费用类别明细编制），为直接人工、制造费用核算提供依据；

5、综合管理部统计归集公司月度水、电、气等能源分配表结合生产系统提报的用量分配表核定后提供给财务部，为动力成本费用核算提供依据。

（四）数据归档

财务部完成月度成本核算后应对各类成本数据和报表进行归档管理。每年末实施成本会计系统年关账，建立新年度成本系统档案。

第七条附则

本办法由公司财务部负责解释，自生效之日起

附件1

成本管理制度范本11

（一）集团总部的成本管理职责

1、制定、修正集团成本管理制度，督促、指导各开发企业建立完善本单位成本管理制度；并跟踪、检查执行情况，对成本实行制度监控。

2、进行房地产市场调研，对房地产市场走势作出分析、判断，及时提供、反馈给集团和各开发企业管理层作决策参考；保持对国家有关法规政策和集团成本管理环境的了解，协助房地产公司争取优惠政策、处理有关政策性问题。

3、组织各方面专业人士对拟建项目进行实地考察、立项听证，按立项审批程序审查投资估算，把握投资决策，合理配置资源，帮助房地产公司做好项目前期策划中的成本控制。立项审查的重点是：

◆立项资料是否齐全、规范；

◆市场定位是否明确、恰当；

◆投资成本估算是否经济、合理；

◆投资回报是否符合集团利润目标要求；

◆投资风险能否有效控制。

4、跟踪、落实各项目成本计划及其执行情况，适时了解各项目成本的实际构成，汇编集团成本报表；分析、总结项目成本控制情况，协助、督促各开发企业做好项目操作过程中的成本控制工作。

5、建立成本信息监控中心，及时收集各项目成本动态资料，为集团管理层提供充分、有效的决策依据，并按要求将有关意见反馈给各开发企业。

6、组织集团成本管理的信息交流，通过培训、双向交流、研修会等方式，增进全员的成本管理意识，推广集团内外成本管理经验，寻求降低成本的有效途径，促进集团成本管理水平的提高。

7、根据管理的需要，派出审计小组对项目成本进行阶段审计和决算审计，对项目成本发生的合理性、成本管理的规范性提出审计意见。并结合项目收益情况，考核项目的成本降低率、投入产出率、投资回报率等指标。

8、逐步推行成本管理及其信息交流电脑化，搞好成本管理的综合服务。

（二）开发企业的成本管理职责

1、认真执行集团成本管理制度，结合实际制定本单位成本管理制度，并自觉接受总部监督。

2、根据本单位业务发展规划、开发能力和市场情况，确定项目开发计划，组织立项调研、选址和前期策划，提出立项建议和开发设想，并按要求向集团总部提交立项可行性报告，履行立项审批程序。

3、规划设计阶段，应按市场定位和成本估算准确把握设计方案，组织审查设计概算的经济合理性，使规划设计既符合规范，又体现成本控制的意识和要求。

4、客观、认真地进行项目成本费用测算，编制项目成本费用计划，确定项目及每个单项工程的目标成本，分解成本费用控制指标，落实降低成本技术组织措施。

5、遵循基本建设程序，进行项目实际操作，对房地产成本实行项目经理负责制和全员全过程控制，对可控成本、变动成本和成本异常偏差实行有效监控。保证将成本控制在目标成本范围内。

6、正确处理成本、市场、工程质量、开发周期、资源、效益之间的关系，防止和杜绝重大工程质量事故，努力缩短开发周期，严格控制项目的质量成本和期间费用，加速投资回报，提高投资回报率。

7、组织项目开发成本费用核算，及时、全面、准确、动态地反映项目成本、费用情况，按规定编报成本会计报表等有关资料。坚持成本报告制度，保证成本信息交流的及时、有效。

8、熟悉、掌握国家和当地有关法规政策及市场需求、预算定额水平等成本控制因素，用足用活各种政策、资源，提高成本控制的预见性，努力寻求降低成本费用的途径。

9、定期或不定期分析成本结构、差异及其原因、监控措施及其效果、经验教训，每年至少一次，并将分析报告报集团总部财务部。

成本管理制度范本12

1.总则

为了加强成本费用管理，正确归集各项成本费用，规范其核算内容和方法，努力压缩各项成本费用支出，提高经济效益，根据《会计法》和新《企业会计准则》有关规定，结合本企业生产经营特点，特制定本制度。

2.成本计算方法与成本项目

2.1.根据公司产品生产特点和管理要求，主要采用分批法计算产品成本。

2.2.公司设置“直接材料”、“直接人工”、“燃料及动力”和“制造费用”对生产成本进行总分类核算。

2.3.直接材料，核算企业生产过程中实际消耗的原材料、辅助材料、设备配件、外购半成品、包装物及其他直接材料。

2.4.直接人工：核算企业直接从事产品生产、劳务提供等人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其他相关支出（按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等）。

2.5.燃料及动力：核算企业生产过程中实际消耗的燃料、油料及动力费用。

2.6.制造费用：核算企业各个生产单位（分厂、车间）为生产产品、提供劳务等所发生的各项间接费用，包括生产单位管理人员的薪酬和生产单位的房屋、建筑物、机器设备等的折旧费，以及租赁费（不包括融资租赁费）、机物料耗消耗、低值易耗品摊销、取暖费、水电费、办公费、差旅费、运输费、设计制图费、试验检验费、劳动保护费、季节性停工损失、修理期间的停工损失和其他制造费用等。

2.7.制造费用设置以下项目进行费用归集和明细核算：

2.7.1.职工薪酬及附加：核算车间管理人员、技术人员、辅助生产人员及勤杂人员的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费、职工教育经费以及参保员工的社会保险等。

2.7.2.差旅费：核算车间人员因外出而发生的差旅费用

2.7.3.办公费：核算车间耗用的文具、印刷、邮电、办公用品等费用。

2.7.4.水电费：核算车间日常管理中发生的水、电费用。

2.7.5.折旧费:核算车间使用的房屋、建筑物、机器设备等固定资产按照规定计提的折旧费。

2.7.6.修理费：车间所使用固定资产和低值易耗品进行日常修理所耗用的各种费用。

2.7.7.租赁费:核算车间租入固定资产所支付的租金费。

2.7.8.机物料消耗:核算车间非直接用于产品、劳务的一般消耗材料，包括工艺过程中不能制定消耗定额的零星辅助材料和设备维护材料。

2.7.9.低值易耗品摊销:核算车间使用的低值易耗品的摊销费，主要包括工装、模具、仪器、办公家具等的耗损及摊销费。

2.7.10.运输费:核算车间为组织生产、装运部件、产品而发生的运输费用，包括车间自备运输车辆所发生的费用。

2.7.11.车辆使用费：核算车间使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。

2.7.12.保险费:核算车间的固定资产、流动资产进行财产保险所支付的保险费用。

2.7.13.技术资料费:核算车间为改进工艺、提高质量与劳动生产率、节约原材料而进行的小型技术改造所发生的设计费和制图等费用，包括生产设计部门的日常经费。

2.7.14.试验检验费:核算车间对材料、产品进行分析、化验、试验、检验、检测等发生的费用。

2.7.15.劳动保护费:核算车间发生的诸如工作服、工作鞋、清凉饮料以及不构成固定资产的安全装置、卫生设备、通风装备等方面的费用和各项劳动保护装置的维护费。

2.7.16.停工损失:核算车间因季节性生产和大修理期间停工所发生的损失。

2.7.17.其他制造费用：核算车间发生的不属于以上项目的其他间接费用。

2.8.制造费用的分配采用生产工时比例分配法。

2.9.财务部月末根据车间传递过来的“产品成本计算单”将“制造费用”分配到各批完工产品中，“制造费用”科目期末无余额。

2.10.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的制造费用总额编制《销售费用明细表》及简要费用分析报告上报公司领导。

注：在产品的盘盈、盘亏和毁损的核算：

盘盈冲减管理费用；

盘亏、毁损扣除过失人或者保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入管理费用；

在产品因非常损失造成的毁损，扣除保险公司赔款和回收的残料价值以后，计入营业外支出。

3.销售费用

3.1.销售费用是指公司在销售商品、材料和提供劳务的过程中发生的各种费用以及专设销售机构的各项经费。

3.2.公司设“销售费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算：

3.2.1.职工薪酬及附加：核算销售部门职工的薪酬，包括工资、奖金、津贴和补贴等报酬及其相关支出，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费和职工教育经费以及参保员工的社会保险等。

3.2.2.办公费：核算销售部门发生的各种办公费用，包括通讯费、印刷复印费、图书资料费、报纸杂志费和办公用品费等。

3.2.3.折旧费：核算销售部门所用固定资产按照规定提取的折旧费。

3.2.4.修理费：核算销售部门所用固定资产和低值易耗品的经常修理费用。

3.2.5.车辆使用费：核算销售部门使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。

3.2.6.运输费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的运输费。

3.2.7.装卸费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的装卸费等。

3.2.8.包装费：核算销售部门在销售产品、部件过程中发生的包装费。

3.2.9.保险费：核算在产品销售过程中发生的由本公司承担的货物保险费及车辆保险费

3.2.10.销售服务费：核算销售部门发生的各项售后服务费用。

3.2.11.广告费：核算销售部门支付的用于产品广告宣传的广告费、资料费。

3.2.12.展览费：核算销售部门支付的用于产品参加各种展览所发生的费用。

3.2.13.租赁费：核算为销售产品而支付的房屋、场地租赁费。

3.2.14.差旅费：核算销售部门职工的上下班交通补贴和因公外出的各种差旅费、误餐费支出。

3.2.15.会议费：核算销售部门为开展产品销售工作而召开的各种会议发生的会议费用及销售部门参加各类产品订货会而交纳的会议费。

3.2.16.业务招待费：核算销售部门为销售产品而支付的业务招待费。

3.2.17.低值易耗品摊销：核算销售部门所使用的低值易耗品的摊销费。

3.2.18.代销费：核算委托外单位代销本公司产品而发生的手续费。

3.2.19.其他销售费用：核算不能列入以上项目的销售费用。

3.3.销售费用的控制办法：原则上根据公司与销售部门每年签订的有关销售费用的计划支出总额进行控制。具体办法一般有如下三种：

3.3.1.按照商品销售收入货款回收额进行比例提成的办法；

3.3.2.按照销售费用占产品销售额的比例提成的办法；

3.3.3.实行销售费用包干控制。

3.4.销售费用应按年度、月度编制《销售费用预算表》由各部门领导及财务部门共同控制开支。必须严格掌握预算指标，实行节奖超罚。

3.5.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的销售费用总额编制《销售费用明细表》及相关分析报告上报公司领导。

4.管理费用

4.1.管理费用是指公司为组织和管理企业生产经营活动所发生的费用，包括公司董事会和行政管理部门在公司经营管理中发生的、或者应当由公司统一负担的公司经费等。

4.2.公司设“管理费用”科目进行总分类核算，设置以下项目进行明细核算：

4.2.1.职工薪酬及附加：核算公司职能管理部门管理人员的薪酬（工资、奖金、津贴、补贴及相关支出），包括保安、消防、勤杂、长期脱科外借和学习人员的薪酬，附加是指按薪酬总额计提的福利费、工会经费和职工教育经费以及参保员工的社会保险等。

4.2.2.房产税:核算公司按规定支付的房产税。

4.2.3.城镇土地使用税:核算公司按规定支付的城镇土地使用税。

4.2.4.车船税:核算公司按规定支付的车船税。

4.2.5.印花税:核算公司按规定支付的印花税。

4.2.6.土地使用费：核算公司使用土地而支付的费用。

4.2.7.土地损失补偿费：核算公司在生产经营过程中破坏国家不征用的土地所支付的土地损失补偿费。

4.2.8.折旧费：核算管理部门所用固定资产按照规定提取的折旧费。

4.2.9.无形资产摊销:核算企业专利权、非专利技术、商标权、著作权、土地使用权、特许权等无形资产的摊销。某项无形资产包含的经济利益通过所生产的产品或者其他资产实现的，其摊销金额应计入相关资产成本，而不包括在管理费用中。

4.2.10.开办费摊销：核算开办费在一定年限内分期平均摊销额。

4.2.11.上缴管理费用：核算按照各级规定上缴总公司的管理费用。

4.2.12.差旅费：核算公司管理部门的管理人员因公发生的差旅费。

4.2.13.会议费：核算公司召开各种会议发生的各项费用。

4.2.14.办公费：核算管理部门的文具、印刷、邮电、办公用品等办公费用，但不包括图纸和制图用品。

4.2.15.修理费：核算管理部门所用固定资产和低值易耗品的经常修理费用。

4.2.16.机物料消耗：核算行政管理部门日常消耗的机物料，不含修理固定资产和低值易耗品消耗的物料。

4.2.17.车辆使用费：核算管理部门使用车辆所发生的油费、通行费、停车费、洗车费等费用。

4.2.18.低值易耗品摊销：核算管理部门所使用的低值易耗品的摊销费。

4.2.19.董事会费:核算公司董事会及成员为执行职能而发生的各项费用，包括差旅费、会议费等。

4.2.20.咨询费:核算公司向有关咨询机构进行科学技术、经营管理咨询所支付的费用，包括聘请经济技术顾问、法律顾问等支付的费用。

4.2.21.聘请中介机构费:指公司聘请中介机构所支付的费用，如聘请会计师事务所进行查账验资、资产评估等支付的费用。

4.2.22.诉讼费:核算公司因起诉或者应诉而发生的各项费用。

4.2.23.排污费:核算公司按照规定缴纳的排污费。

4.2.24.运杂费：核算公司管理部门发生的运杂费。

4.2.25.检验费：核算公司质量管理部门为检验管理产品质量发生的各种费用，包括产品检验费和产品质量测试费。

4.2.26.劳动保护费：核算公司管理部门发生的诸如工作服、清凉饮料等各方面的费用。

4.2.27.财产保险费：核算公司对经营管理用财产物资进行保险而发生的’财务产保险费。

4.2.28.租赁费：核算公司管理部门租用办公场地所支付和分摊的租赁费。

4.2.29.水电费：核算公司管理部门耗用的水电费。

4.2.30.仓库经费：核算公司仓库发生的保管维护等费用。

4.2.31.绿化卫生费：核算公司对厂区进行绿化、卫生清理而发生的零星绿化费和卫生费。

4.2.32.技术转让费:核算公司使用非专利技术所支付的费用。

4.2.33.研究与开发费:核算公司研究开发新产品、新技术、新工艺所发生的产品设计费、工艺规程定制费、设备调试费、原材料和半成品的试验费、技术图书资料费、未纳入国家计划的中间试验费、研究人员薪酬、研究设备折旧、与新产品试制和技术研究有关的其他经费、委托其他单位进行的科研试制的费用以及试制失败损失等。公司自行开发无形资产发生的研发支出，不符合无形资产确认条件的也列入管理费用。

4.2.34.业务招待费:核算公司为业务经营的合理需要而支付的费用，包括餐费和公共关系协调费用。

4.2.35.存货盘亏或盘盈：核算公司存货发生盘亏、毁损和报废的损失。

4.2.36.其他管理费用:核算不能列入以上项目的管理费用。

4.3.管理费用控制办法：

4.3.1.管理费用明细项目可分为可控费用和不可控费用。其中就各职能部门而言：1-11项为不可控费用，12-35项为可控费用。

4.3.2.对不可控费用，财务部的管理重点是控制各项费用的提取基数，严格按标准提取有关费用；对于可控费用，应按照责任核算要求，将各项管理费用包干到各管理部门进行控制、考核。因此，财务部除按明细科目设立明细账外，还应按管理部门进行明细核算。

4.3.3.管理费用应按年度、月度编制《管理费用预算表》由各部门领导及财务部门共同控制开支。必须严格掌握预算指标，实行节奖超罚。

4.3.4.财务部应于每月15日前，将上月公司发生的管理费用总额及各部门发生的管理费用，编制《管理费用明细表》及相关分析报告上报公司领导。